Projecten kunnen niet zonder management: over zelfsturende teams en projectmanagers | Twynstra Gudde - Organisatieadviesbureau - organisatieadviesbureau

Projecten kunnen niet zonder management: over zelfsturende teams en projectmanagers

In een doorsnee organisatie zijn er veel projecten, zoals de integratie van twee systemen, ontwikkeling van een digitaal lespakket, nieuwe huisvesting, ontwerpen van een andere huisstijl, of het invoeren van een andere behandelmethodiek voor demente patiënten. Om een project tot een goed einde te brengen, is er altijd aandacht nodig voor het uitvoeren van een een aantal projectmanagementtaken. Hierbij valt te denken het overleggen met de opdrachtgever, het definiëren van het op te leveren resultaat, het bepalen en vervolgens laten uitvoeren van de noodzakelijke werkzaamheden om het overeengekomen resultaat op te leveren, het selecteren, aansturen en motiveren van teamleden, het betrekken van de omgeving, het maken van plannen voor de beheersing van het project middels de GOKIT beheersaspecten (Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd) en het bewaken hiervan, om maar een par te noemen. Deze taken kunnen op verschillende wijzen worden georganiseerd. En daar gaat het hier verder over, want hierover bestaan nog al wat misverstanden.

 

 

Projecten kunnen niet zonder management: over zelfsturende teams en projectmanagers

Om te beginnen vragen projecten, door hun unieke karakter, om een passende manier van managen. Deze manier wijkt af van de manier hoe bijvoorbeeld routines gemanaged worden. Zo voldoen bij projecten de bestaande begrotingssystemen niet meer en dat geldt ook voor de inrichting van de organisatiestructuur. Er bestaat niet één standaard oplossing voor wie de eerder genoemde projectmanagementtaken moet uitvoeren. Dat hangt onder meer af van de complexiteit van de opgave, de hoeveelheid benodigde medewerkers, de bestuurlijke complexiteit, van de visie van managers op organiseren en van modes in management en organiseren.

Zo wordt er de laatste jaren veel over het einde van de rol van projectcoördinator (of voorzitter, trekker, projectleider) geschreven. Dit wordt onder meer veroorzaakt door de opkomst van zelfsturende agile projectteams. Als je alleen al naar de hoeveelheid publicaties hierover kijkt, lijkt het erop dat er geen andere organisatievormen meer bestaan. Maar niets is minder waar! De projectmanagementtaken kunnen zowel door het projectteam zelf worden uitgevoerd maar ook door één persoon die specifiek voor het uitvoeren van deze taken is aangewezen. En natuurlijk is er een grote hoeveelheid varianten hierop te vinden.

Bij zelfsturende teams worden de projectmanagement-taken uitgevoerd door de teamleden

Bij zelfsturende teams zijn de teamleden zelf verantwoordelijk voor het afleveren van een product of dienst en voor het managen er van. Teams bestaan meestal uit zeven tot elf teamleden die gezamenlijk de benodigde taken kunnen uitvoeren. Het dominante coördinatiemechanisme is hier ‘onderling overleg’. De eerder genoemde projectmanagementtaken worden door verschillende teamleden uitgevoerd. Er is eigenlijk sprake van ‘gedistribueerd projectmanagement’.  Dit kan alleen als de teamleden voldoende regelruimte voor de managementtaken krijgen, dat er een balans is tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een andere belangrijke voorwaarde voor het welslagen van deze wijze van managen, is dat ‘boven bazen’ vertrouwen hebben in deze werkwijze en dat er duidelijkheid is wanneer ze mogen ingrijpen. Het op deze manier uitvoeren van de projectmanagementtaken veronderstelt dat teamleden competent zijn voor hun toegewezen managementtaken en dat ze daar voldoende tijd voor hebben. Terzijde: de ervaring leert wel dat veel werknemers geen zin hebben in het uitvoeren van projectmanagementtaken of het gewoon niet kunnen.

Een bijzondere invulling van zelfsturende teams zijn de zogenaamde scrum teams’. De bekende auteur en projectmanager Henny Portman stelt dat scrum geen projectmanagementmethode is maar een ‘oplevermethode’, al wordt deze opvatting ook wel weer door sommigen betwist. Hoe dan ook, elke unieke opgave moet gemanaged worden, al vindt dat wel plaats vanuit voor scrum specifieke principes en rollen. Zo kent men binnen scrum niet de rol van projectmanager. De meeste projectmanagementtaken worden immers door het team vervuld. Nu hoor ik nog wel eens dat mensen stellen dat de scrum master eigenlijk de projectmanagement rol vervult. Maar dat is in de scrum theorie onterecht. Er zijn immers een paar opmerkelijke verschillen tussen de twee rollen.

Bij de rol van scrum master ligt het accent op het coachen van het team en het creëren van condities in de organisatie die het mogelijk maken dat het team zelfstandig kan werken. De scrum master is niet verantwoordelijk voor het opleveren van het resultaat en ook niet voor de bewaking van GOKIT. In de scrum aanpak is de product owner daarvoor verantwoordelijk. Een belangrijke taak van de projecttmanager is juist wel het ervoor zorgen dat het team het beoogde resultaat oplevert binnen de overeengekomen GOKIT beheersaspecten.

Daar waar de projectmanager verantwoordelijk is voor wat er gedaan moet worden en hoe het werk uitgevoerd gaat worden, zijn de leden van het scrum team verantwoordelijk over het hoe en is de product owner verantwoordelijk voor wat er gedaan moet worden). De projectleider verdeelt de taken onder de teamleden, de scrum master helpt met het inschatten wat een realistische workload is, maar de teamleden verdelen zelf onder elkaar de taken.

In veel organisaties worden de projectmanagement-taken uitgevoerd door één persoon

Nog steeds worden in de meeste organisaties de projectmanagementtaken door één persoon uitgevoerd. Het voordeel hiervan is dat teamleden zich dan kunnen concentreren op het inhoudelijke werk. Een ander voordeel is het sneller nemen van beslissingen en één coördinatiepunt is vaak efficiënter en effectiever voor de vele overleggen met de opdrachtgever. In projecten waar er sprake is van een project met deelprojecten die ieder weer geleid worden door één persoon, dan is het begrip ‘zelfsturend team’ niet meer relevant. Als het project complexer wordt heb je immers iemand nodig die de benodigde projectmanagement vaardigheden bezit.

Er zijn verschillen tussen taken en bevoegdheden van de projectleider en die van de projectmanager

 Er zijn verschillende varianten mogelijk over de invulling van deze rol. Hierna wordt ingegaan wordt op twee varianten. Daarbij bestaan er verschillen tussen taken en bevoegdheden van de projectleider (andere titels voor deze rol zijn projectcoordinator/projecttrekker/projectvoorzitter) en die van de projectmanager. Als eerste volgt hieronder de toelichting op de rol van de projectleider en de situaties waarin deze rol geschikt is.

De projectleider heeft vooral coördinerende en registrerende taken 

In veel organisaties mag er bij het realiseren van een project niet aan de bevoegdheden van de managers van de staande organisatie worden getornd. Er wordt echter wel de noodzaak gevoeld voor coördinatie van de benodigde werkzaamheden die de verschillende afdelingen voor het project moeten uitvoeren. Er worden dan afdelingen, en soms mensen binnen de afdelingen, aangewezen die het werk uitvoeren om een uniek resultaat/deliverable op te leveren. Ze doen dit werk meestal naast hun ‘dagelijkse’ werk. Vertegenwoordigers van de afdelingen, en soms de uitvoerenden zelf, komen incidenteel bij elkaar om over de voortgang te overleggen. Bij deze manier van organiseren van een project is het lastig om er voortgang in te houden, om de werkzaamheden op elkaar af te stemmen en het werk over afdelingen heen goed te coördineren. Een projectleider wordt dan aangesteld om het werk te coördineren. Deze heet ook wel voorzitter, trekker, coördinator.

Kern is dat hij een zeer beperkt takenpakket en zeer beperkte bevoegdheden heeft. Zo blijft de verantwoordelijkheid voor taken zoals het budget, inzet van mensen, kwaliteitszorg, liggen bij de dagelijkse leiding. De projectleider heeft hierbij een aantal taken zoals signaleren van bestedingen, het monitoren van de inhoudelijke voortgang van het project en soms het adviseren over de voortgang aan de opdrachtgever of leidinggevenden. Belangrijk is je te realiseren dat deze projectleider geen beslissingen kan nemen over de inhoudelijke voortgang en over GOKIT.

De projectleider heeft enkel incidenteel contact met chefs (mag soms aanzitten bij managementteam vergaderingen waar het project op de agenda staat) en heeft geen sturende rol ten aanzien van het werk van de teamleden. Het werk wordt immers door leidinggevenden toegewezen aan medewerkers en zij bewaken ook de voortgang ervan. Vaak vervult de projectleider zijn rol in deeltijd. In veel gevallen heeft hij/zij ook een inhoudelijke taak (‘meewerkend voorman m/v’ noemden wij dat vroeger). De projectleider moet het vooral hebben van ‘informele macht’. Hierbij valt te denken aan kennis, kennissen en persoonlijke aandacht. Anders gezegd, er is sprake van een hoge mate van de ‘gun factor’.

Deze organisatievorm werkt voor eenvoudige projecten met weinig bestuurlijke complexiteit en weinig financiële en inhoudelijke risico’s en waar er sprake is van een geringe tijdsdruk. Het voordeel van deze organisatievorm is dat er niet gemorreld wordt aan de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leiding van afdelingen, directoraten of divisies. De hiërarchie blijft zo intact en toezien op het vakmanschap blijft liggen bij de leiding. Ook de prioritering van werk wordt door de leidinggevenden gedaan en de projectleider heeft daar dan ook weinig over te zeggen. Nadeel is dat het ‘eigen’ werk van de projectmedewerkers vaak voorrang krijgt. Een ander nadeel van deze wijze van organiseren is dat het eigenaarschap voor het resultaat zich al snel beperkt tot de eigen bijdrage met een vleugje betrokkenheid bij het eindproduct. Na het opleveren van het eindresultaat worden deze projectgroepen weer ontbonden (hoeft eigenlijk niet eens, ze kwamen toch al niet vaak bij elkaar …).

  • De projectleider in steekwoorden: adviseren, signaleren, vragen stellen, aanspreekbaar en inspanningsverplichting

De projectmanager stuurt / managet het project

Bij grote complexe projecten, waar er sprake is van een hoog risico, waar veel interactie met de omgeving nodig is, waar het proces ingewikkeld is en waar er veel bestuurlijke lagen betrokken zijn en waar er gewerkt wordt onder grote tijdsdruk en met hoge kosten, is er veel behoefte aan het professioneel invullen van de projectmanagementtaken. Ook omdat het project vaak onderverdeeld is in een aantal deelprojecten met elk weer een eigen deelprojectleider. Je kunt hierbij denken aan de bouw van een nieuw kantorencomplex, het ontwerpen en bouwen van complex ICT-systeem, de verbouwing van een ziekenhuis, de organisatie van een groot festijn, of de bouw van een voetbalstadion.

De projectmanager zorgt hier voor planning en sturing. De projectmanager is bevoegd beslissingen te nemen (binnen overeengekomen marges) over de inhoudelijke voortgang van het project, over de besteding van geld en tijd en over de inrichting van de organisatie. Hij is ook verantwoordelijk voor het bewaken van kwaliteit en de eenduidigheid van de projectinformatie.

Het voordeel van de wijze van het uitvoeren van de projectmanagementtaken, is dat het efficiënt is om de afstemming tussen opdrachtgever, toeleveranciers, gebruikers in handen te leggen van één persoon. Ook het bewaken van de voortgang in de deelprojecten en toeleveranciers liggen hier in één hand: die van de projectmanager. Voor hem is het managen van projecten zijn vak dat hij/zij full-time beoefent. Hier is projectmanagement bijna geen rol meer maar is het een functie geworden. Deze projectmanagers zijn vaak als teken van hun professionaliteit, gecertificeerd door IPMA, PRINCE2 of PMI.

De projectmanager moet het, naast zijn eigen persoonlijke overwicht, hebben van ‘formele macht’. Hierbij valt te denken aan beslissingsbevoegdheid die aan hem/haar gedelegeerd is over geld, menskracht, of productiemiddelen. Nadeel van deze rolinvulling is dat er een organisatie in de organisatie ontstaat…). 

  • De projectmanager in steekwoorden: managen/sturen, beslissingsbevoegd, afrekenbaar, formele macht en resultaatverplichting.

Projecten vragen om management, en dat kan op verschillende manieren

Moraal van het verhaal: werkzaamheden die buiten de routines vallen, vragen om extra aandacht, vragen om coördinatie. Dat kan door gedistribueerd projectmanagement (geeft een gevoel van eigenaarschap maar vraagt tijd van diverse deelnemers en niet iedereen kan of wil dat. Het kan ook gedaan worden door een formeel benoemde projectleider/projectmanager, met als voordeel efficiëntie en duidelijkheid naar binnen en buiten.

Welke vorm het beste is hangt af van de complexiteit van het project. Projecten met een geringe complexiteit of uitvoeringsprojecten (‘delivery projecten’ zoals Henny Portman het noemt) zijn te realiseren met ‘gedistribueerd leiderschap’. Bij complexere opgaven blijft het raadzaam om één mens aan te wijzen die de projectmanagementtaken op zich neemt.  Alleen al omdat teamleden zich dan kunnen concentreren op het inhoudelijke werk. Ook omdat er in veel projecten snel knopen moeten worden doorgehakt, omdat het efficiënter en effectiever is voor het overleg met de opdrachtgever, of omdat het een echt vak is.

Reageer