Lenigheid vereist in netwerkbesturing | Twynstra Gudde - Organisatieadviesbureau - organisatieadviesbureau

Lenigheid vereist in netwerkbesturing

Goede ziekenhuisbestuurders worden in de huidige tijd steeds meer gekenmerkt door de mate waarop zij effectief zijn in het besturen van netwerken. Het beeld van het ziekenhuis als een losjes gekoppeld netwerk is niet nieuw, maar de bestuurlijke verantwoordelijkheid gaat vandaag de dag steeds meer over de organisatiegrenzen heen. Soms vanuit bewust gekozen (regionale) netwerkstrategieën. Vaker vanuit ogenschijnlijk spontaan ontstane samenwerkingsverbanden vanuit de zorgpraktijk. Dit vraagt om een zoektocht naar nieuwe vormen van besturing.

Allereerst goed om te beseffen dat een term als ‘netwerkbesturing’ tegenstrijdige metaforen oproept. Bij besturen denk je wellicht aan richting geven, controleren en beheersen. Bij netwerken aan energie, open, vrijheid, weinig hiërarchie en zelf organiserend. In beeld en spraak (tip: Lees onze whitepaper over Narratieve Strategie) vergt het van bestuurders dan ook de nodige lenigheid om hun rol en positie t.o.v. netwerken vorm te geven. Vanuit een systeemtheoretisch perspectief bestuur je niet het netwerk. Maar je bestuurt mensen, die deel uitmaken van netwerken. Netwerken kennen vaak te weinig eigenaarschap.

Het is in feite een wisselende sturingsparadigma. In een netwerk verantwoord je niet enkel meer de eigen resultaten binnen en buiten je organisatie (eigen huis op orde), maar stuur je meer en meer op randvoorwaarden om gezamenlijke doelen te bereiken (network governance). Het creëren van onderlinge afhankelijkheid (coalities) en samenhang dwingt tot een spel van herverdelen van bestuurlijke invloed en macht. Om in control te blijven of juist om los te laten. Om te regelen of juist om te ontregelen.

Steeds meer zorgnetwerken ontstaan omdat:

  • Toenemende digitaliseren en zorg op afstand: De gezondheidszorg komt los van zorgorganisaties; gericht op specifieke patiëntsegmenten.
  • Schaarste in o.a. expertise, middelen en geld: De huidige tijd vereist in toenemende mate dat deze zo effectief mogelijk gedeeld wordt in een netwerk.
  • Toenemende complexiteit van zorg: Dit vraagt om het gezamenlijk opbouwen en onderhouden van expertise en minimale schaalgroottes (in de regio).

Een tsunami aan netwerken lijkt aanstaande. De beweging naar meer samenhang en integrale (regionale) samenwerking, vaak gericht op specifieke patiëntsegmenten (lees: aandoeningen) lijkt onomkeerbaar. Op initiatief van vele zorgpartijen is deze beweging samengevat rondom ‘Juiste Zorg op de Juist Plaats’[1]. Dit gedachtegoed kent inmiddels een prominente plaats in de recente hoofdlijnakkoorden en voorts is ‘netwerksamenwerking’ een nadrukkelijke eis in de meeste stimuleringsregelingen vanuit overheid en zorgverzekeraars.

Er ontstaan daardoor verschillende vormen van zorgnetwerken:

  • Een ketennetwerk, waarbij een keten van zorgaanbieders centraal staat.
  • Een organisatienetwerk, waarbij de (gedeelde) bedrijfsvoering centraal staat.
  • Een ziekte specifiek netwerk, waarbij een bepaald ziektebeeld centraal staat.
  • Een patiëntnetwerk, waarbij patiënten centraal staan.
  • Een regionaalnetwerk, waarbij het regioprofiel centraal staat.
  • Een innovatienetwerk, waar vernieuwing en kennisdeling centraal staat.

In de praktijk blijken echter dat met name artsen een drijvende motor voor de groei aan netwerken zijn, wat aansluit bij de toekomstvisie van de Federatie van Medisch Specialisten[2] waarin staat dat zij het voortouw zouden moeten nemen bij de ontwikkeling van zorgnetwerken.

Kortom, het huidige netwerk aan samenwerkingen van een bestuurder wordt alleen maar groter. In de regio Rotterdam-Rijnmond zijn een kleine 250 samenwerkingsverbanden[3] tussen ziekenhuizen bekend. Erasmus MC kent in vijf jaar tijd een groei van een tiental naar nu 141 samenwerkingen. 

De valkuil van netwerkbesturing is dat de politiek van tellen[4] snel zal overheersen, terwijl dit geen recht zal doen aan de beoogde maatschappelijke doelen. Een rijkere verantwoording is vereist. Een traditionele business case volstaat hierbij niet en een maatschappelijke kosten-batenanalyse lijkt onontbeerlijk om overheid en zorgverzekeraars aan boord te krijgen cq. houden.

Netwerken kunnen door slecht bestuur echter ook tot parasieten van een organisatie ontpoppen door onbedoelde risico- en kostengroei. Vaak zijn de risico’s onvoldoende in beeld, worden grote investering gevraagd en zijn de te verwachte resultaten nog onbekend. Daar bovenop worden verschillende zorgen geuit over ook eventuele negatieve effecten op de kwaliteit van zorg.

Zo was Wouter Bos afgelopen jaar kritisch over het vormen van netwerken[5]. Hij signaleerde dat je op grenzen stuit van patiëntveiligheid en patiëntvriendelijkheid. Meer overdrachtsmomenten leveren meer risico op voor de patiëntveiligheid en het is niet prettig voor patiënten om te reizen tussen het ene en het andere ziekenhuis. Hij ziet dan ook spanning ontstaan op het gebied van governance en bestuur: ‘Het ziekenhuis heeft zoveel samenwerkingsrelaties. De ene is gebaseerd op een contract, de andere op mondelinge afspraken, en als je niet uitkijkt heeft elke specialist weer een ander samenwerkingspartner. Het wordt langzamerhand totaal ondoorzichtig. Als ik verantwoording moet afleggen voor alle samenwerkingsrelaties van Amsterdam UMC denk ik dat ik dat eigenlijk niet kan.’

De opkomst van steeds meer zorgnetwerken lijkt onomkeerbaar met een pluriformiteit aan partijen die daarop regie (willen) voeren. Het besturen van netwerken vergt van de ziekenhuisbestuurder een nieuwe lenigheid. Qua besturing, qua inzet en verdeling van middelen, positionering, en wat betreft de sociaal-bestuurlijke verhoudingen. Werken met en in netwerken vraagt een variatie aan posities te kennen en voor je zelf te bepalen om vervolgens daar (strategisch) in te bewegen.

 

Markten & Sectoren

Cure, Zorg

Reageer