De belangeloze procesmanager | Twynstra Gudde - Organisatieadviesbureau - organisatieadviesbureau

De belangeloze procesmanager

In gesprekken merk ik dat er veel onduidelijk is over de aanpak van ingewikkelde vraagstukken, waar je er niet simpel met één oplossing af bent. Denk aan de energietransitie, de opgaven in het onderwijs, vraagstukken rondom ouderenzorg of in de geestelijke gezondheidszorg. De experts buitelen over elkaar.

En zeer veel mensen en organisaties zijn of willen betrokken worden bij de aanpak van het vraagstuk. En ondertussen zijn ze het nog niet eens over wat er werkelijk aan de hand is en hebben de verantwoordelijke organisaties grote moeite om een passende aanpak te formuleren. Te vaak grijpt men naar de principes van project- en programmamanagement. Deze methodieken passen niet bij dergelijke vraagstukken, aangezien er nog veel verschil van mening is over de opgave, de oplossing en de te volgen weg. De principes van procesmanagement passen dan beter.

Met proces bedoelen we ‘een tijdelijke manier van samenwerken gericht op het ontwikkelen van een idee en het komen tot overeenstemming daarover tussen verschillende mensen en partijen’. Over het managen van een proces en de onderliggende principes bestaan verschillende opvattingen. Ik beschrijf in een aantal blogs de veelheid aan principes van procesmanagement. Hierbij zal ik elke keer enkele van onderstaande vragen behandelen.

Veel voorkomende vragen bij procesmanagement

Wat kan je beloven als procesmanager?

In gesprek met een collega, die zich gespecialiseerd heeft in veiligheids- en assetmanagementvraagstukken, denk aan: tunnels, bruggen, sluizen en spooremplacementen, heb ik verkend hoe hij in zijn rol omgaat met belangeloosheid.

Recent heeft hij als  procesmanager een groot aantal organisaties begeleid om gezamenlijk een uniform kader te ontwikkelen voor de veiligheid van spoorwegemplacementen. Wat is daar spannend aan dacht ik aanvankelijk? Pas nadat hij mij had uitgelegd dat het ging over vervoer van gevaarlijke stoffen en de grote hoeveel verschillende meningen die er bestaan over wat nu veilig is, en het grote aantal organisaties die zelf verantwoordelijk zijn voor de veiligheid, begon mij iets te dagen. Niet alleen het verschil van mening over wat veilig is, maar ook de vraag wie hier nu eigenlijk over gaat en hoe de verschillende organisaties zich tot elkaar verhouden, maakte het vraagstuk extra gecompliceerd. Gelukkig besefte iedereen wel dat er uiteindelijk gezamenlijke afspraken gemaakt moesten worden. Wanneer je meer wil lezen over de inhoud, verwijs ik naar de casebeschrijving elders op onze site: https://www.twynstragudde.nl/case/uniforme-afspraken-over-veiligheid-op-spooremplacementen

Waar het mij in dit gesprek om ging, was de vraag hoe hij een dergelijke complexe vraag contracteerde en hoe hij ervoor zorgde dat er gezamenlijke besluiten genomen konden worden.

De opdracht

Hij kreeg als bijzondere opdracht: bereik een resultaat met zoveel mogelijk draagvlak bij deelnemers. En met resultaat werd in dit geval bedoeld: uniforme afspraken over veiligheid van spoorwegemplacementen.  Dit project liep al enige tijd, maar de bestaande projectgroep kwam niet verder. Er bestond binnen het projectteam verschil van mening over de analyse van de situatie en de te volgen weg. Hij werd vervolgens als procesmanager ingehuurd om  de projectleider te  ondersteunen.

Mijn eerste reactie was dat hij zich in een bijna onmogelijke positie had laten manoeuvreren. Hoe kun je als ondersteuner van de projectleider een dergelijke opdracht waarmaken? In mijn beleving kun je als procesmanager eigenlijk alleen beloftes doen over de inrichting en begeleiding van een zorgvuldig proces. Je hebt immers als procesmanager weinig invloed op de uitkomsten van het traject. Dat bepaal je met elkaar.

Hoe creëer je condities waar men gezamenlijk tot resultaten komt?

Een belangrijke interventie was het opnieuw inrichten van het besluitvormingsproces. Hij is gaan werken met de ‘overlegtafels’, zie plaatje. Sommigen noemen dit ook wel de tafels van Alders. Naast de meer traditionele projectorganisatie, heeft hij samen met alle partners een overlegstructuur gemaakt, waar op alle niveaus gesprekken en meningsvorming rondom het thema konden plaatsvinden. Verder heeft hij expliciete spelregels gemaakt. Deze zijn door alle relevante stakeholders onderschreven. Belangrijk in dit geheel was, dat hij in zijn rol als procesmanager voorzitter werd van de verschillende tafels, en ook secretaris werd van de nieuwe stuurgroep. In directe samenspraak met de voorzitter van de stuurgroep kreeg hij zo sturing en invloed op het proces. Vervolgens heeft hij goede afspraken met de projectleider kunnen  maken. De projectleider was en bleef  voor de inhoud verantwoordelijk. Daarmee bleef hij  als procesmanager in een min of meer onafhankelijke positie ten opzichte van de overige stakeholders en creëerde hij optimale condities voor het bereiken van een gezamenlijk resultaat.

Een belanghebbende procesregisseur?

Reflecterend op deze zogenaamde neutrale positie realiseer ik me dat Twynstra Gudde vaak op pad wordt gestuurd met dergelijke opdrachten. Wij zijn vervolgens heel bedreven in het organiseren van een besluitvormingsproces om alsnog het vertrouwen van de overige stakeholders te krijgen en houden.

Mijn stelling is dat je in de ideale wereld als procesmanagers een belangeloze positie inneemt. En hoe meer je opschuift in de richting van resultaatverantwoordelijkheid, hoe meer je aandacht moet besteden aan de condities om het vertrouwen van de overige stakeholders te krijgen en te houden.

 

Wat heeft hier bijgedragen aan een belangeloze positie?

Onafhankelijk gedrag: Als voorzitter van de tafels steeds laten zien (in je overwegingen, keuzes etc.) dat je vanuit een onafhankelijke positie het proces stuurt, zodat alle perspectieven tot hun recht komen

Verhelderen van ieders rol: Met de projectleider heeft hij bijvoorbeeld een heel praktisch lijstje gemaakt, rechts de taken van de projectleider en links de taken van de procesmanager, waarbij duidelijk werd dat de procesmanager een belangeloze rol had.

Spelregels opstellen voor de overlegtafels, waarin samen met de relevante stakeholders is vastgelegd hoe de meningsvorming en besluitvorming ging plaatsvinden, zodanig dat de belangen van betrokken organisaties tot hun recht konden komen.

Oog hebben voor de professionele identiteit van de projectleider en andere direct betrokken stakeholders. De procesmanager maakte het mogelijk dat ieder vanuit zijn eigen rol en deskundigheid een goede invulling kon geven aan het proces.

Reageer