Creëer een goede basis voor samenwerking in de aanbesteding – Drie succesfactoren | Twynstra Gudde - Organisatieadviesbureau - organisatieadviesbureau

Creëer een goede basis voor samenwerking in de aanbesteding – Drie succesfactoren

De betekenis van het begrip ‘samenwerking’ in bouwcontracten is in afgelopen jaren veranderd. Samenwerking is niet meer alleen ‘de markt levert en de opdrachtgever toetst en betaalt’. Er wordt steeds vaker de voorkeur gegeven aan een samenwerking waarin opdrachtgever en opdrachtnemer de werkzaamheden in bepaalde fases daadwerkelijk ‘samen gaan doen’. Dit gebeurt in alliantievormen zoals de projecten Gorinchem – Waardenburg van waterschap Rivierenland en project Markermeerdijken van Hoogheemraadschap Hollands-Noorderkwartier, maar ook in ander type samenwerkingsvormen zoals project DOEN dat door Rijkswaterstaat wordt gerealiseerd en waar gezamenlijk invulling wordt gegeven aan het contract. Wanneer andere samenwerkingsvormen worden geambieerd, dan vraagt dit iets van het type partij waarnaar een opdrachtgever op zoek is.

De mismatch in de aanbestedingsfase

Aanbestedingsprocedures en samenwerking zijn niet automatisch een gelukkige combinatie.
De aanbesteding is een fase waarin mogelijk conflicterende belangen en sterke competitie een rol spelen. Dat drijft partijen al snel uit elkaar en staat het goede gesprek in de weg. Afspraken die onder dergelijke druk worden gemaakt zijn zelden optimaal maar dragen de partijen wel het hele proces met zich mee. Hieronder bespreken we drie succesfactoren om in de aanbesteding toch een goede basis voor samenwerking te kunnen leggen.

De juiste formule

Wat is dan de juiste formule voor het vinden van een samenwerkingspartner? En hoe creëer je tijdens de aanbesteding een basis waarop een goede samenwerking voortvloeit? Er wordt steeds meer ervaring opgedaan in aanbestedingen die in meerdere mate op samenwerking sturen. In een onderzoek van Twynstra Gudde is met experts uit de branche gezocht naar deze ervaringen. Op basis hiervan zijn er drie succesfactoren te benoemen die gedurende de aanbestedingsprocedure kunnen bijdragen aan het leggen van een goede basis voor de latere samenwerking.

  1. Overbrug de concurrentie-barrière. De aanbesteding is een competitieve fase, waarin de beste partij als opdrachtnemer wordt geselecteerd. Ondanks de juridische beperkingen en deels (contrasterende) belangen in deze fase, is de aanbesteding tegelijkertijd de start van de relatie met de opdrachtnemer. Investeer daarom ook in het opbouwen van een goede relatie en verstandshouding met de potentiële opdrachtnemers:
    Investeer in relatieopbouw – De tijd is te kort om al een echte samenwerking te starten. Met een belletje, kopje koffie of projectbezoek kom je echter al een heel eind. Zorg dat er tijdens de aanbesteding ook ruimte is om elkaar op een positieve, meer informele, manier te leren kennen.
    Wees open en transparant en geef de inschrijver ruimte om wijzigingen voor te stellen – Het definiëren van een uitgebalanceerd contract begint met een open en transparante houding van beide partijen. Biedt daarom de ruimte om pijnpunten in het contract, de risicoallocatie en prijsvorming aan de orde te stellen en te bespreken.
    Maak het informeel – Angst en terughoudendheid, vaak veroorzaakt door de juridische kaders waarin een aanbesteding moet plaatsvinden, leidt af van het goede gesprek. Maak het aanbestedingsproces informeel waar het kan en houdt het formeel waar het moet. Een onafhankelijke voorzitter of een probiteitsfunctionaris kan hierbij helpen.

  2. Samenwerken is mensenwerk. Selecteer daarom een partner die de juiste competenties bezit om een samenwerking mee aan te gaan en durf daarbij ook naar jezelf en je eigen team te kijken:
    Gun (ook) op samenwerkingscompetenties – Als het selecteren van een samenwerkingspartner echt van groot belang is, kunnen criteria ten aanzien van samenwerkingscompetenties niet ontbreken in de beoordeling, meetbaar met behulp van samenwerkingsassessment, CV’s en visiestukken. Let wel, het beoordelen van mensen die na de tender weer vertrekken heeft geen enkele zin. Borg dat de beoordeelde experts zoveel mogelijk aan tafel blijven in de contractfase.
    Beoordeel de ‘harde kant’ van samenwerken – Beoordeel ook voorstellen voor de organisatorische kant van de samenwerking; hoe denken de gegadigden de samenwerking praktisch te organiseren en waar te maken? Gun de opdrachtnemer hiervoor ook de nodige tijd en dialoog om de visie van de opdrachtgever te doorgronden en een eigen visie te ontwikkelen.
    Wees ook kritisch op het eigen team – Samenwerken komt van twee kanten. Dus het beoordelen van inschrijvers alleen is niet genoeg. Ook het team van opdrachtgever moet kunnen en willen samenwerken.

  3. De opdrachtgever bepaalt alle kaders van het project tot en met de aanbesteding. Om hierna op gelijke voet te kunnen starten zijn gezamenlijke kaders en afspraken nodig.
    Gezamenlijke kaders stellen – Een echte samenwerkingsvorm zou niet één, maar beide partijen moeten vertegenwoordigen. De aanbesteding biedt de uitgelezen kans hier het gesprek over aan te gaan. Gebruik dit gesprek om gezamenlijk de kaders van de samenwerkingsvorm te formuleren.
    Houd ruimte voor inbreng van de opdrachtnemer – Laat voldoende ruimte in de vraagspecificatie. De opdrachtnemer moet voldoende bij kunnen dragen in de aanbesteding, en moet zijn toegevoegde waarde in de aanbesteding kunnen aantonen.

De mate waarin je in deze formule investeert moet in balans zijn met de mate van samenwerking die wordt nagestreefd. Er dient een goede afweging gemaakt worden tussen de investering in het gesprek en de transactiekosten en proportionaliteit van de procedure (voor beide partijen). Een passende aanbestedingsstrategie stuurt op de beste samenwerkingspartner, maar sluit ook aan op de complexiteit van het contract en de juridische kaders.

Reageer