5 aspecten van een succesvolle krimpstrategie in het voortgezet onderwijs

Door demografische ontwikkelingen – in dit geval ‘ontgroening’ – daalt het aantal leerlingen in het Nederlandse onderwijs. Het voortgezet onderwijs zal in de komende tien jaar zo’n 80.000 leerlingen verliezen (ongeveer 10 procent). Vanwege de leerlingendaling staan schoolbestuurders en alle andere betrokkenen voor een enorme opgave en grote vragen: hoe behoud je een kwalitatief, divers, toegankelijk en doelmatig onderwijsaanbod? En dan te weten dat ruim 85 procent van de scholen en schoolbesturen met leerlingendaling te maken krijgt, tot soms wel meer dan 30 procent.

Krimpen is voor schoolbestuurders en -leiders niet eenvoudig. Zeker niet als decennia lang groei de norm is geweest. Bij de vanzelfsprekende groei van voorheen horen gedrag, ideeën over strategie en sturing en andere ‘wetmatigheden’ die niet langer meer van toepassing zullen zijn. Daarom is het belangrijk dat schoolbesturen een goede krimpstrategie bepalen, rekening houdend met de nieuwe ontwikkelingen en omstandigheden. Twynstra Gudde ziet – vanuit zijn ervaring met onderwijs en complexe organisatie- en veranderprocessen – vijf aspecten die onderdeel uitmaken van een succesvolle krimpstrategie.

1. Grijp in, maar niet ad hoc

Voor krimp in het onderwijs bestaat geen one size fits all oplossing. Oplossingen kunnen in veel richtingen liggen, maar dat is afhankelijk van de specifieke situatie en problemen van de school of het bestuur.

Het is daarom belangrijk eerst in kaart te brengen hoe hoog de krimp is en waar die toe kan leiden. Een paar voorbeelden van vragen die daarbij komen kijken: komt het bestaansrecht van de school in gevaar? Zo niet, kan de school aan blijven bieden wat ze aanbieden wil? Liggen de problemen eerder in de financiën of in de onderwijskwaliteit? En zal er sprake zijn van een overschot aan personeel? Is huisvesting een probleem? Hoe reageren andere scholen in de buurt?

Misschien leidt zo’n analyse tot de conclusie dat krimp geen probleem is, omdat de school genoeg leerlingen of financiële reserves heeft om de daling op te vangen. Of wellicht is de conclusie dat het boeken van een kleine doelmatigheidswinst voldoende is de krimp het hoofd te bieden – en dat kan op allerlei manieren. In andere gevallen blijkt dat vanwege een forse leerlingendaling grote veranderingen als vergaande samenwerking of fusie onvermijdelijk zullen zijn.

Kortom, de oplossingsrichting vloeit voort uit een grondige analyse van het probleem. Of in ieder geval: een groot aantal oplossingsrichtingen zal afvallen. Zo worden ad hoc ingrepen voorkomen en wordt er toegewerkt naar vruchtbare oplossingen voor de lange termijn.

2. Begin op tijd en blijf zelf aan het roer

De krimp is er voor je het door hebt. En het is soms lastig waar te nemen dat de leerlingendaling autonoom is en niet het gevolg van een slechtere marktpositie. Maar de jaren waarin er tegen bevolkingskrimp gevochten wordt, zijn verloren jaren. Daarnaast is het razend moeilijk om van koers te veranderen als de leerlingendaling al begonnen is: de krimpende school alleen al draaiende houden vergt dan alle energie.

Het is daarom van groot belang om op basis van goede prognoses te zien wanneer en te erkennen dat de daling in zal treden. Dan kan in de jaren voor dat moment al veel werk worden verzet. Van een kopje koffie drinken met belangrijke betrokkenen tot een gedegen analyse van het krimpprobleem tot het in gang zetten van de eerste veranderacties.

Op die manier betekent tijdig beginnen ook dat je als bestuurder zelf aan het roer kunt blijven. Er is nog geen sterke prikkel vanuit bijvoorbeeld de omgeving, de financiën of (nieuwe) regelgeving om in actie te komen. Daardoor zijn er juist bij tijdig ingrijpen nog veel meer kansen en mogelijkheden, die bij laat ingrijpen flink zijn afgenomen.

3. Elimineer het concurreren en krimp samen

Een verklaarbare reactie van een krimpende school, is nog steviger concurreren dan voorheen: zo is er immers altijd op krimp gereageerd. Alleen was voorheen de krimp te wijten aan een verslechterde markpositie, en dus was de krimp bestrijdbaar. Nu is de krimp een autonoom gegeven, en niet meer te bestrijden. Stevige concurrentie bij krimp kan daarom een directe bedreiging zijn voor het voortbestaan van buurscholen. Maar ook voor de eigen school: een concurrentieslag kun je verliezen.

Het is daarom voor de hand liggend om de samenwerking op te zoeken met buurscholen, hoewel dat soms moeilijk is gezien de geschiedenis van concurrentie. Maar samenwerking kan juist een manier zijn om het behoud van de eigen school te garanderen, terwijl concurrentie geen garanties biedt.

Maar een schoolbestuur is niet alleen verantwoordelijk voor de eigen school, maar heeft ook – gezamenlijk met andere besturen – een maatschappelijke opdracht en een verplichting aan de leerlingen en hun ouders in de regio: het bieden van een kwalitatief en divers onderwijsaanbod. Zeker diversiteit, zowel denominatief als onderwijsinhoudelijk, kan niet op een gecontroleerde manier behouden worden als er stevig wordt geconcurreerd. Concurrentie in een krimpende markt leidt er immers toe dat aanbod of zelf hele scholen tamelijk willekeurig verdwijnen.

Samenwerking voorkomt deze problemen. En dat kan op allerlei niveaus en manieren. Van het afstemmen van aanbod tot gezamenlijk een gedeelte van het onderwijs aanbieden tot fusie.

4. Betrek de belanghebbenden

Het is duidelijk dat krimp in sommige gevallen vraagt om vergaande samenwerking of grote hervormingen. Dat kan voor een schoolbestuurder (uiteindelijk) een logisch gegeven zijn, maar lang niet altijd voor de belanghebbenden, zoals de (G)MR, leraren, ouders, leerlingen en gemeenteraden.

Daarom moet in het proces daar naartoe rekening worden gehouden met begrijpelijke emoties en belangen bij de (achterban van) scholen. Soms ervaren zij samenwerking als een bedreiging: het leidt per definitie tot verlies van autonomie – een gevaarlijke stap waarvan onduidelijk is waar die precies toe leidt. Dat komt het draagvlak voor de plannen niet ten goede en daarnaast is in sommige gevallen instemming van een aantal belanghebbenden vereist.

Het is daarom belangrijk om te blijven communiceren over de noodzaak van samenwerking of hervormingen en uit te dragen dat die juist bijdragen aan een toekomstbestendig onderwijsaanbod. Of andersom: uit te blijven dragen wat de risico’s en gevolgen zullen zijn als het onderwijsaanbod niet wordt hervormd.

5. Zonder bevlogen bestuurders lukt het niet

Het aanpakken van krimpproblematiek is niet eenvoudig. De omgeving waarin dat moet gebeuren is enorm in beweging, er zijn talloze actoren, even zoveel belangen en het is noodzakelijk om her en der draagvlak en ondersteuning te vinden. En dan zijn er ook nog eens al die Haagse regeltjes die voorgenomen oplossingen onmogelijk maken.

Juist die ingewikkelde omgeving en de enorme hoeveelheid aan regelgeving, kan leiden tot inertie. Maar krimp vraagt om bestuurders die ondanks alles, en vanuit hun intrinsieke motivatie, gewoon aan de slag gaan. Vaak blijkt dan veel meer mogelijk dan voorheen was gedacht. Dat kan onder andere door lef te hebben en de grenzen op te zoeken die de regelgeving biedt: er is immers altijd ruimte voor interpretatie.

Maar niet in de laatste plaats vraagt krimp om bestuurders die bovenal het publieke belang dienen. Bestuurders die een verantwoordelijkheid op zich nemen die verder gaat dan de omheining van de eigen school, door persoonlijk garant te staan voor een kwalitatief en zo divers mogelijkheid onderwijsaanbod in een regio. Ook als dat betekent dat zekerheden moeten worden losgelaten, ook als dat betekent dat de eigen baan wel eens kan verdwijnen. Krimp vraagt om bestuurders die zich in die ingewikkelde omgeving staande houden door andere bestuurders en betrokkenen te vertrouwen, door anderen wat te gunnen en door verbindingen aan te gaan. Krimp vraagt om bestuurders voor wie samenwerken geen bedreiging is, maar een vanzelfsprekendheid.

Markten & Sectoren

Onderwijs

Reageer