Een transformatie, wat is dat ook alweer?
Vaak worden we gevraagd zorginstellingen te helpen om een heldere koers uit te stippelen, passend bij hun ambities en uitdagingen. In veel gevallen is de conclusie dat de huidige manier van werken niet meer past en er een fundamenteel nieuwe manier van werken ontwikkeld moet worden. Er wordt bijvoorbeeld een nieuw (hybride) zorgconcept ontwikkeld, een ander organisatiemodel geïntroduceerd, de verbinding met het informele netwerk versterkt of regionaal werkgeverschap geïntroduceerd. Kortom, je wil van A naar B, waarbij er een (redelijk) helder beeld is van hoe B (de toekomst) eruit moet zien. Dit noemen we een transformatie. Transformaties grijpen fundamenteel in in de strategie, structuren, werkprincipes, het aanbod en de cultuur van de organisatie en vragen daarmee veel van medewerkers, leidinggevenden én cliënten.
Vijf succesfactoren bij een transformatie
Op basis van onze ruime ervaring met transformatietrajecten bij zowel care als cure-instellingen zien wij vijf succesfactoren:
Mobiliseer een leidende coalitie
Een succesvolle transformatie vraagt om een leidende coalitie: een groep betrokken leiders en sleutelfiguren die de verandering aanjagen en borgen. Een diverse coalitie, met formele en informele leiders uit verschillende lagen van de organisatie. Het gaat hierbij niet alleen om positie, maar vooral om invloed, eigenaarschap en ambassadeurschap. Zij delen met elkaar een gevoel van urgentie en dragen dat uit, waarbij die urgentie wordt vertaald naar een positief toekomstbeeld, dat vaak alleen kan worden gecreëerd door te bouwen aan vertrouwen en samenwerking. Deze leiders moeten groeien in hun rol, persoonlijk en professioneel, individueel en collectief.
Samen in dezelfde film zitten
Een veelvoorkomende uitdaging in transformaties is dat mensen niet hetzelfde beeld hebben van wat er speelt. Dit kan leiden tot onbegrip, weerstand en vertraging. Om beweging te creëren, is het cruciaal dat medewerkers en leiders in ‘dezelfde film’ terechtkomen. Dit betekent samen doorleven wát er moet veranderen, maar ook waarom en hoe. Een aansprekende veranderkoers uitzetten en levend houden, bijvoorbeeld met een narratieve aanpak. En… zorg dat de ingezette koers concreet gemaakt wordt. Welke beweging wordt ingezet, wat ga je stoppen of loslaten en wat wil je anders gaan doen?
Een doordachte (programma- en verander) aanpak
Een succesvolle transformatie heeft een heldere structuur, een zorgvuldig ingericht proces en een passende veranderstrategie nodig. Vaak is dit een programmatische, opgavegerichte aanpak die de organisatie helpt in het maken van de beweging die nodig is. Met projecten, experimenten, sessie’s en andere interventies die helpen in het omgaan met onzekerheid, in het maken van moeilijke keuzes, in het herontwerpen van zorgprocessen en in het zorgen voor de noodzakelijk randvoorwaarden. Dit is een samenspel tussen de lijn- én veranderorganisatie, waarbij het enorm helpt als medewerkers en leidinggevenden in het proces een grote rol krijgen. Mensen die ruimte krijgen om eigenaarschap te nemen en die vanuit de praktijk heel goed weten welke ideeën en vernieuwingen kunnen gaan werken.
Doorontwikkelen van leiderschap
Transformatie en leiderschap zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een effectieve transformatie vraagt om leiders die de verandering begrijpen, doorleven en uitdragen. Volgens ons betekent dit investeren in samenwerken over afdelingen en teams heen, met een gedeelde verantwoordelijkheid. En investeren in leiderschapsontwikkeling door je samen te bezinnen op de uitdagingen, je samen te laten inspireren en te leren van elkaar. Om dit vorm te geven wordt van leiders gevraagd dat zij inzicht en handelingsrepertoire ontwikkelen op het gebied de transformatie. Waarmee ze in hun rol als manager (zorgen dat de operatie goed blijft lopen), in hun rol als coach (zorgen dat de mensen zich ontwikkelen en dat teams zich ontwikkelen) en vooral in hun rol als veranderaar kunnen ontwikkelen. Om collega’s niet alleen mee te nemen in de verandering, maar hen ook inspireren om zelf mede initiator van de verandering te zijn.
Verandervermogen van de organisatie versterken
Wij zien dat zorginstellingen die gericht investeren in hun verandervermogen, veel effectiever en slagvaardiger zijn in het realiseren van hun ambities. Zodat noodzakelijke veranderingen ook slagvaardig en succesvol gerealiseerd kunnen worden. In onze ervaring vraagt dit om drie bouwstenen:
- Portfoliomanagement: zorg voor een helder proces waarin je samen weloverwogen keuzes kunt maken en prioriteiten kunt stellen.
- Programmatisch- en projectmatig werken: zorg voor voldoende expertise en duidelijke werkwijzen rondom het opgave- en resultaatgericht werken.
- Veranderkundige expertise borgen: fundamentele veranderingen vragen om een gedegen diagnose, weloverwogen veranderaanpakken en een serie van passende interventies die in samenhang met elkaar tot de beoogde verandering leiden.
Voorbeeld: transformatie in de ouderenzorg
Het realiseren van passende ouderenzorg vraagt om een visie hoe ouderenzorg eruit komt te zien in jouw regio de komende jaren. Wat je als instelling zelf doet, wat bewoners zelf en onderling kunnen doen, waar en hoe wordt samengewerkt met welzijnsorganisaties, met mantelzorgers, met vrijwilligers, met zorgverzekeraars, gemeenten en andere stakeholders. En over hoe je dat via kleine en grote veranderingen tot stand kan brengen. Bijvoorbeeld door gebruik van zorgtechnologie, vernieuwende manieren van samenwerken met andere taakverdelingen, zorgcirkels of een nieuwe visie op thuiszorg waarbij mensen langer thuis wonen. Maar ook hoe je personeel behoudt, nieuwe mensen aan je weet te binden en anders gaat kijken naar ‘bevoegd’ en ‘bekwaam’.
Dat vraagt een doordachte veranderaanpak, maar ook dat leidinggevenden het vermogen ontwikkelen om anders te denken en handelen dan hoe ze zijn opgeleid en hoe ‘het tot nu toe ging’. Experimenten durven aangaan terwijl je niet zeker weet of ze zullen slagen, omgaan met onzekerheid (leven in de liminaliteit zoals Jitske Kramer en Danielle Braun deze tijd noemen), een ‘secure base’ kunnen zijn voor je mensen. Dat betekent richting je mensen zowel zorgen voor vertrouwen en veiligheid als voor het uitdagen, het nemen van risico’s en het durven stappen op deze grote veranderingen.
Tot slot: 'waarom doen we het niet gewoon?'
Vaak lijkt de beweging simpel. We hebben onszelf allemaal wel eens horen verzuchten 'als we nu gewoon..'. Transformatie vraagt echter méér dan alleen het ‘oplossen’ van dat ene probleem. Het vraagt tijd, ruimte en ondersteuning. Te lichtzinnig veranderen creëert vaak problemen ‘aan de andere kant’. Aan de basis van een transformatie ligt bijna altijd een complex samenspel van actoren, belangen (zichtbaar én onzichtbaar) en bovenal mensen. Van loslaten en opbouwen. Het is een dynamisch proces waarin leiders, medewerkers en structuren in beweging komen. Door leiderschap en transformatieopgave met elkaar te verbinden, ontstaat een organisatie die niet alleen verandert, maar ook duurzaam leert en innoveert.
Waarom TwynstraGudde?
We hebben veel ervaring met strategievorming, organisatieontwikkeling en leiderschap bij transformaties in de zorg. We maken impact op morgen: we adviseren niet alleen, maar helpen organisaties veranderingen óók te realiseren en duurzaam werkend te krijgen. Of dat nu is bij het vertalen van de opgave naar een koers, de vertaling van de koers naar een implementatiestrategie of het verzorgen van een leiderschapsprogramma op maat.
Wil je meer weten of een keer met ons sparren over een transformatie in jouw zorgorganisatie? Download ons magazine ‘Nieuwe verhalen creëren - hoe breng je je strategie tot leven’.
En neem gerust contact op met één van onderstaande adviseurs.
