De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
De politiek verlangt dat er ‘wordt geleverd’: meer, meer, meer. En niet zeuren, want er is ook geld beschikbaar. Veel geld. Kleine kanttekening: het is incidenteel geld en daar kun je geen mensen van in dienst nemen, als die er al zouden zijn. Besteding van incidenteel geld betekent extra druk op toch al overbelaste werkorganisaties. Dat is niet alleen bij gemeentelijke organisaties het geval. In zorg en onderwijs is het niet anders.
Samenleving en politiek vinden het lastiger om zicht te houden op de werkbeleving bij professionals. Kun je als directeur van een zorgorganisatie ‘nee’ verkopen, zonder dat het je de kop kost? Kun je als gemeentesecretaris de druk van de politiek weerstaan? Kun je tijd winnen?
Naarmate de crisis voortduurt, zitten steeds meer organisaties in de overlevingsstand. De focus ligt op de operatie en de waan van de dag. Een strategisch meerjarenplan of visiedocument? Dat kan direct door de papiervernietiger, want vóór de inkt is opgedroogd, zijn de panelen alweer verschoven. Het heeft geen zin om al te ver vooruit te kijken. Wat doet dat met de leiders in organisaties die hiermee hebben te dealen? Onderwijsbestuurder Hans Nederlof (Fontys): 'In het begin van de crisis was het wel lekker om niet elke dag in die stomme auto te zitten. Maar na een tijdje denk je: Wat zit ik hier eigenlijk te doen? Ik lijk wel een beurshandelaar!' In een crisis regeert de waan van de dag en kan chagrijn gemakkelijk de overhand krijgen. Maar als leider moet je de lange-termijndoelen niet uit het oog verliezen.
In het ‘Kompas voor ambtelijk leiderschap’ spreekt Mark Frequin over de reis die ambtelijke leiders en bestuurders samen maken. Een gemeentesecretaris moet de politiek meenemen in de lange lijnen. Dat geldt waarschijnlijk evenzeer voor directeur bij zorgorganisaties en onderwijsinstellingen. Het is een competentie die leiders juist nu nodig hebben. Wees duidelijk in wat kan en niet kan, waar grenzen liggen. Laten zien wat er is gerealiseerd, waar je staat, waar je naar toe gaat en in welk tempo. Terwijl leiders van huis uit loyaal en dienstbaar zijn, is het nu de kunst om een realistisch perspectief te bieden, zonder als hindermacht te worden ervaren. Dat vereist assertiviteit en duidelijkheid, maar ook collegialiteit: het is een gezamenlijke reis.
Voor veel organisaties is de eerste halteplaats van die reis een moment om elkaar weer te vinden. Om als collega’s met elkaar te definiëren wie ‘we’ zijn en waar ‘we’ voor staan. René Grotens, gemeentesecretaris van Zeist: “Het wegvallen van de vanzelfsprekendheid van verbinding heeft de waardering ervan doen toenemen.” Het is veelzeggend dat sommige collega’s elkaar nog nooit in levenden lijve hebben gezien. Zonder verbinding, geen organisatie. De herstelbehoefte is op een aantal plekken groot. Dat heeft aandacht nodig. Zodra het maar enigszins kan, is er op dit punt inhaalwerk te doen. Het is de kunst om betekenisvolle momenten te markeren en af te sluiten. In weerwil van de werkdruk, ligt daar prioriteit.
De tweede halteplaats is het vieren van successen. Dat is niet onverdacht, want de samenleving schreeuwt om vernieuwing. Toch is het een schoffering te veronderstellen dat organisaties in zorg, onderwijs en openbaar bestuur stilstaan. Naast de bovennormale prestaties die zijn en nog steeds worden geleverd, zijn op het punt van afstandsonderwijs, digitalisering en flexibilisering onder druk van de crisis grote innovaties tot stand gebracht. Deze successen zijn gedurende de crisis veelal onopgemerkt gebleven. Onderwijsbestuurder Yvonne de Haan (HAN): “Nu is zichtbaar geworden dat het onderwijs die snelle veranderingen die de samenleving eist, toch aankan. We kunnen veel wendbaarder en sneller reageren dan we dachten. We hebben ervaren dat het wél kan.” Het is tijd om de successen alsnog te vieren.
Waar we naartoe gaan, het nieuwe normaal, is voor veel mensen nog een tabula rasa. Niemand weet hoe organisaties na de crisis werken en hoe mensen in teams samenwerken. Eén ding is zeker: het oude normaal keert niet terug. En afscheid nemen is een rouwproces dat mensen boos, verdrietig en onzeker kan maken. Er is behoefte aan perspectief dat ruimte biedt aan onzekerheid. Leer wendbaar zijn en manoeuvreren. Denk in scenario’s waarin de dynamiek van de omgeving een gegeven is. Dat is een andere manier van strategisch denken en handelen. De veranderlijkheid moet ingebakken worden. Meer divergeren dan convergeren.
De dynamiek en de onzekerheden van de omgeving zullen steeds meer doordringen tot op de werkvloer en de leiders vormen niet meer automatisch het hitteschild. Onderwijsbestuurder Yvonne de Haan (HAN): “Het omgaan met onzekerheid. Daar zijn we ons bewuster van geworden. Dat geeft ook vertrouwen.” Omgaan met onzekerheid vraagt om ‘adaptive leadership’ waarin meer ruimte is voor reflectie, voor input vanuit de hele organisatie en voor meerdere toekomstscenario’s. Je moet de druk weerstaan om direct te handelen. Het is voor organisaties nog een zoektocht. Vormgeven aan het nieuwe normaal is een proces waarin andere competenties worden ontwikkeld, zowel bij de leiders als de medewerkers in organisaties.
Tussen april en september 2021 hebben we negen gesprekken gevoerd met frontlinieleiders in crisistijd. Podcasts van deze gesprekken staan op https://www.twynstragudde.nl/frontlinie.
We zijn benieuwd naar jouw persoonlijke dilemma’s als leider.
Laat hieronder je reactie achter.
