Een project kan niet zonder een betrokken opdrachtgever. De opdrachtgever kent de interne dynamiek van de organisatie, de raakvlakprojecten, snapt dat keuzes gemaakt moeten worden en dat vanuit de totale projectenportefeuille moet worden geprioriteerd. Daarom is de opdrachtgever ook degene die het doel en resultaat van het project definieert, en uiteindelijk beslist over het starten, stoppen of bijstellen van (de scope van) het project. Een goede opdrachtgever beschikt over macht (beslissingsbevoegdheid over het project), middelen (budget en menskracht) en motivatie (wil het projectresultaat écht hebben), om de projectdoelen te realiseren. Een goede opdrachtgever is ook ambassadeur van jouw project en een strategisch sparringpartner.
Wat zien we gebeuren als het gaat om opdrachtgeverschap?
We zien drie belangrijke ontwikkelingen in de wereld van integrale en complexe projecten als het gaat om opdrachtgeverschap.
De rol van opdrachtgever doe je er niet zomaar even ‘bij’
Dit komt mede door het groeiende aantal complexe en urgente opgaven, die door de groter wordende invloed van participatie langer kunnen duren én om meer expliciete keuzes over scope vragen. We zien bij onze opdrachtgevers dat dit ervoor zorgt dat de rol van opdrachtgever professionaliseert, en een aparte status krijgt in de organisatie. Zo heeft de Provincie Zuid-Holland een aparte afdeling Opdrachtgeverschap ingericht. En ook Schiphol Group werkt met een groot team van Opdrachtgevers. Het belang van het overzien van het totaal aan projecten en de bijdrage van de organisatie aan integrale en strategische doelstellingen is ook terug te zien in de steeds vaker voorkomende rol van de portfoliomanager, zoals we bijvoorbeeld bij Rijkswaterstaat zien. Er is tot slot steeds meer aandacht voor het trainen van opdrachtgevers. Wij worden vaker door organisaties gevraagd om een training te verzorgen over professioneel opdrachtgeverschap.
Wij vinden dit een mooie ontwikkeling: opdrachtgeverschap kost tijd, en je wordt er beter in naarmate je de rol vaker hebt ingevuld. De tijd van opdrachtgeven volgens het Bahama-model (geef het startsein voor het project en knip bij oplevering het lintje door) is voorbij. Je hebt een professionele opdrachtgever nodig die weet wat er speelt bij jouw project én daaromheen, directe lijnen heeft binnen de organisatie en het mandaat heeft om bij faseovergangen keuzes te maken.
Samenwerken in projecten vraagt soms om meerdere opdrachtgevers
Het is een basisprincipe in projectenland: zorg voor één duidelijke opdrachtgever. Als jij om een besluit vraagt wil je een eenduidig antwoord; een besluit op basis waarvan jij verder kan. Toch zien we in onze projecten dat dit niet altijd de realiteit is. Bijvoorbeeld in de MIRT-verkenning Oeververbindingen, waar wij afgelopen jaren verantwoordelijk waren voor het projectmanagement. Hier waren maar liefst zeven opdrachtgevers betrokken. Soms is gezamenlijk opdrachtgeverschap nodig om alle sleutelpartijen aan boord te houden.
Onze ervaring is dat dit behoorlijk wat vraagt van jou als projectmanager. Het kost allereerst meer tijd: meer opdrachtgevers betekent meer gesprek en discussie. Dat kan de discussie lam slaan, bijvoorbeeld door uitstelgedrag: opdrachtgevers komen niet tot een keuze, en een makkelijke uitweg is dan om meer informatie of onderbouwing te vragen.
Waar je voor moet waken, is dat (één van de) opdrachtgevers een eigen lijntje creëren met jou als projectmanager. Je bedient je opdrachtgevers onafhankelijk, en hoewel de relatie met de een beter kan zijn dan met de ander, moet je wel zorgen voor een gelijk informatieniveau. In deze ‘multi-opdrachtgeversconstructie’ vinden wij een externe projectmanager van meerwaarde, als ‘veilige en onafhankelijke baken’ om de verschillende opdrachtgevers vanuit de best-for-project gedachte te bedienen.
Hoe zet je een gezamenlijk opdrachtgeversverband in positie?
- Zorg ervoor dat het opdrachtgeversoverleg een gezamenlijke visie heeft, en dat ze daar regelmatig aan herinnerd worden. Zonder dat gevoel van gezamenlijkheid, worden gesprekken al snel moeilijk. Dus trek je opdrachtgevers af en toe uit die vergaderkamer, organiseer inspiratiesessies en bezoek het projectgebied.
- Prikkel je opdrachtgevers door te wijzen op de belangen en standpunten van de andere opdrachtgevers, juist om het gesprek open te breken. Als projectmanager van een opdrachtgeversverband mag je soms bemiddelaar zijn, als dat in het belang is van het project. Maar neem niet teveel een faciliterende rol aan, vergeet niet dat jouw project ook gebaat is bij een daadkrachtig opdrachtgeversveld. Deze daadkracht mag je verwachten van je opdrachtgevers.
De projectmanager hoeft het niet altijd eens te zijn met de opdrachtgever
We zeggen hiermee niet dat je op de stoel van je opdrachtgever moet gaan zitten. Integendeel. Het is jouw taak om de opdrachtgever in positie te zetten door onderbouwde keuzes voor te leggen. Dat betekent voor ons ook dat je tegengas mag geven wanneer je het niet met de opdrachtgever eens bent. Dit is spannend en voelt niet altijd comfortabel. Maar het past wel in jouw rol als strategisch projectmanager om bewust te kiezen waar je wel en niet aandacht voor vraagt. Hoe doe je dit, welke interventies pleeg je, en wat kan helpen om jouw opdrachtgever mee te nemen of te overtuigen? Enkele persoonlijke voorbeelden uit de praktijk:
- 'Ik heb recent aan een project meegewerkt waar de opdrachtgever een politieke agenda had die niet strookte met de doelstellingen van het project. Dat voel je aan alles: voortgangsoverleggen worden last-minute gecanceld, je krijgt niet automatisch een plek op de agenda en inhoudelijke uitdagingen worden in de schijnwerpers gezet. Dat is ook het goed recht van die opdrachtgever, maar maakte mijn werk wel ingewikkelder. Ik heb op twee vlakken geprobeerd het project zo goed mogelijk positie te geven: enerzijds door met een strakke planning met mijlpaalmomenten te werken én te vieren, en anderzijds door de positieve meerwaarde van het project aan raakvlakprojecten zichtbaarder te maken binnen de organisatie.'
- 'Binnen een project waaraan ik heb gewerkt kreeg ik veel ‘wijzigingsvoorstellen’ voor mijn kiezen. Voorstellen vanuit ‘senior users en gebruikers’ die via de opdrachtgever op mijn bordje kwamen. Hierdoor ging het werkproces van mijn projectteam steeds meer bestaan uit het beoordelen van changes, in plaats van uit het boeken van voortgang. Hierop heb ik samen met mijn opdrachtgever afgesproken dat we samen verantwoordelijk zijn voor het change-proces, door samen kritischer te zijn op nieuwe wijzigingsverzoeken en een moment in de tijd te bepalen dat er geen wijzigingsvoorstellen op ontwerpniveau meer mogelijk zijn. In lijn met ons vorige blog zijn we samen de projectscope gaan beschermen, zonder wijzigingen met échte toekomstwaarde zomaar naast ons neer te leggen.'
- 'Ik heb gewerkt aan een project waarbij de opdrachtgever zich heeft georganiseerd in een Kernteam. De Kernteamleden hadden beperkte capaciteit en waren het tijdens overleggen lang niet altijd met elkaar eens. Dit zorgde ervoor dat discussies steeds opnieuw terugkwamen. Dit vertraagde de voortgang van mijn project. Ik heb aangegeven dat ik één aanspreekpunt nodig heb binnen dit ‘opdrachtgeversverband’, met voldoende beschikbaarheid en dagelijkse betrokkenheid. Het Kernteam bleef bestaan, maar meer op afstand en beschikbaar voor afstemming over grote besluiten.'
Kortom: samen met jouw opdrachtgever, maar ten dienste van de opgave
Jij en jouw opdrachtgever zijn op elkaar aangewezen. Jullie staan samen aan de lat om het project te realiseren: de opdrachtgever strategisch sturend vanuit ‘wat’ gerealiseerd moet worden, jij tactisch en operationeel ‘hoe’ je dat gaat doen. Jullie hebben allebei het beste voor met het project, en dragen hier vanuit eigen expertise aan bij. Een kritische noot over en weer is goed. Dat geldt voor de opdrachtgever, van wie je professionaliteit mag verwachten. Maar ook voor jou als projectmanager, in die zin dat je jezelf onafhankelijk mag positioneren, en best tegendraads mag zijn. Dat kan soms schuren, lastig en vervelend zijn. Juist dan is het goed om met elkaar in gesprek te blijven, om samen tot realisatie van de opgave te kunnen komen.
