Daadkracht vraagt om verbinding
Andert Loman beschrijft een programmamanager bij een gemeente die zich volledig richtte op bestuurders en grote partijen buiten de organisatie. Het programma was belangrijk en urgent. De programmamanager wilde zaken voor elkaar krijgen en had weinig tijd voor intern overleg. Maar het programma raakte los van de organisatie. Ook het eigen team verdween uit beeld. Op verschillende plekken ontstond miscommunicatie.
Tijdens werksessies kwam het patroon op tafel. De bedoeling was om het team en de organisatie beter in staat te stellen de daadkracht van de programmamanager te ondersteunen. Het voorbeeld laat zien hoe makkelijk aandacht voor de buitenwereld ten koste gaat van de verbinding binnen het programma.
Ken je eigen reflex
Andert benadrukt dat spanning hoort bij het werken aan programma’s. Je opereert op de grens van wat de opgave vraagt en wat de organisatie aankan. Een perfecte oplossing is er vaak niet. Je moet afwegen, kiezen en kunnen uitleggen waarom je een bepaalde richting neemt. In zo’n situatie doet je eerste reactie ertoe. Betrek je een probleem meteen op jezelf? Neem je extra werk over? Of zoek je juist afstand?
Helmuth Stoop is bij een ingewikkeld moment geneigd eerst zijn eigen aandeel te onderzoeken. Dat helpt om verantwoordelijkheid te nemen. Blijf je daarin hangen, dan kun je ook verantwoordelijkheid dragen die bij iemand anders hoort. Weten wat van jou is en wat niet, helpt je om die grens te trekken en zaken terug te leggen waar ze thuishoren.
Die grens hangt samen met de ruimte die anderen krijgen. Wie zelf te veel eigenaarschap toont, kan anderen onbewust en onbedoeld onteigenen. Richting geven vraagt dus ook om bewust ruimte laten voor je team.
Blijf je aandacht verdelen
Wij gebruiken voor het leiden van een programma het woord balanceren. Je verbindt mensen, belangen en doelen, maar moet ook steeds je aandacht opnieuw verdelen. Werk je vooral met je team aan plannen, dan kun je het contact met de buitenwereld verliezen. Ben je voortdurend bezig met externe belangen, dan raakt het team mogelijk uit beeld. Beide kanten vragen aandacht. Welke kant op een bepaald moment meer nodig heeft, hangt af van het programma en de organisatie.
In een organisatie die nog weinig ervaring heeft met programmamanagement, vraagt de interne manier van werken bijvoorbeeld extra aandacht. Het team moet leren samenwerken in een programma. De lijnorganisatie moet betrokken blijven en zich de aanpak eigen maken. Dat stelt andere eisen aan je leiderschap dan een omgeving waarin programmatisch werken al vertrouwd is. Er is daarom geen leiderschapsstijl die in ieder programma het beste werkt. De opgave, de mensen en de fase van het programma doen ertoe. Je eigen kwaliteiten en valkuilen ook.
Bespreek de grenzen
Zelfinzicht gaat verder dan weten waar je goed in bent. Het vraagt dat je ziet wat een situatie met je doet en of je de complexiteit nog kunt dragen. Ook de condities in de organisatie verdienen aandacht. Als die condities onvoldoende zijn, hoort het gesprek daarover bij je leiderschap. Helmuth noemt dit opdracht-teruggeverschap: kunnen aangeven dat het onder de bestaande omstandigheden niet gaat lukken. Daarmee leg je op tafel wat de opdracht vraagt en waar jouw grenzen en die van de organisatie liggen.
Andert koppelt integriteit aan consistent handelen: doen wat je zegt. Als je gedrag niet aansluit bij je woorden, neemt het vertrouwen af en voelen mensen zich minder verantwoordelijk. Door je eigen aandeel in een lastige situatie te bespreken, help je het vertrouwen te behouden.
Maak ruimte voor reflectie
Een programmamanager heeft zelf ook ondersteuning nodig. Helmuth beschrijft een ervaren programmadirecteur die iedere drie weken een mentor opzoekt. Dat biedt ruimte om spanning kwijt te raken en opnieuw scherp naar het werk te kijken. Ervaring maakt zulke reflectie niet overbodig.
Begin eens bij de vragen uit het persoonlijke profiel in het artikel. Waar gaat jouw aandacht het meest naartoe? Wat zie je gemakkelijk over het hoofd? Welke verantwoordelijkheid neem je snel op je schouders?
Die vragen helpen om te onderzoeken hoe je jouw rol invult. Bespreek ze bijvoorbeeld met iemand die je werk goed kent. Zo krijg je zicht op wat je programma nodig heeft en welke bijdrage jij daarin kunt leveren.
Onderzoek je eigen leiderschap
In Leiden van en in een programma verbinden Helmuth Stoop en Andert Loman veertien leiderschapsthema’s met hun ervaringen uit de praktijk. Het artikel bevat ook reflectievragen voor je persoonlijke profiel als programmamanager.
Wil je daarna gericht werken aan je rol? Lees hoe TwynstraGudde programmamanagers begeleidt bij het ontwikkelen van hun leiderschap.
