Een programma is bedoeld voor opgaven die niet vanzelf via de lijn vooruitkomen. Denk aan maatschappelijke vraagstukken, regionale samenwerkingen of grote veranderingen binnen organisaties. Zulke opgaven vragen om samenhang tussen doelen, baten, vermogens en inspanningen. Daarom begint organiseren met de inhoud. Niet met het schema. Niet met de stuurgroep. Niet met de vraag wie officieel mag tekenen.
De volgorde is belangrijk:
- Wat is de opgave?
- Welke doelen en baten horen daarbij?
- Welke vermogens moeten ontstaan of sterker worden?
- Welke inspanningen zijn nodig?
- Welke rollen helpen om dit werkbaar te maken?
Pas als die vragen voldoende scherp zijn, kun je de programmaorganisatie passend inrichten. Anders bouw je een structuur die er netjes uitziet, maar weinig helpt in het werk.
Rollen zijn geen functies
In een lijnorganisatie zijn functies vaak beschreven in functieprofielen. In een programma werkt dat anders. Mensen nemen tijdelijke rollen op zich, passend bij de opgave en de fase van het programma.
Een afdelingshoofd is dus niet automatisch bateneigenaar. Een directeur is niet vanzelf programma-eigenaar. En de programmamanager is niet degene die alles moet oplossen. De betere vraag is: welke waarde voegt iemand toe aan het programma? Helmuth Stoop, partner bij TwynstraGudde, noemt dat een hygiënevraag. Soms pijnlijk, maar nodig. Want als mensen aan tafel zitten vanwege hun functie, zonder duidelijke rol in het programma, wordt de samenwerking zwaarder dan nodig.
Eigenaarschap kun je niet uitbesteden
Veel programma's lopen vast als eigenaarschap te makkelijk wordt doorgeschoven naar de programmamanager. De programmamanager kan regisseren, verbinden en voortgang brengen. Maar de eigenaar van de opgave blijft nodig voor richting, keuzes, middelen en bestuurlijke rugdekking. Een programma-eigenaar geeft de opdracht dus niet weg. Die blijft zichtbaar betrokken. Juist als het spannend wordt.
Dat vraagt om gezond opdrachtgever-opdrachtnemerschap. Niet: u vraagt, wij draaien. Wel: u vraagt, wij vragen terug. De programmamanager mag vragen om tijd, budget, besluiten en aandacht voor de opgave. Zonder dat wordt programmamanagement vooral trekken aan losse eindjes.
De stuurgroep moet werken
De stuurgroep is vaak het hart van de programmaorganisatie. Daar komen programma-eigenaar, programmamanager en bateneigenaren samen. Hun samenspel bepaalt of het programma richting houdt.
Een goede stuurgroep is meer dan een overleg waar stukken doorheen gaan. Het is de plek waar de belangrijkste keuzes worden gemaakt, waar spanning op tafel komt en waar de verbinding met de staande organisatie wordt gelegd.
Dat vraagt om vertrouwen, aanspreekgedrag en rolzuiverheid. Soms helpt het om eerst ontwerpprincipes af te spreken voordat je het organisatieplaatje tekent. Bijvoorbeeld:
- Rollen zonder meerwaarde komen er niet in.
- Besluiten liggen zo dicht mogelijk bij de mensen die de gevolgen dragen.
- De programmaorganisatie blijft licht genoeg om werkbaar te zijn.
- De staande organisatie blijft eigenaar van de verandering die daar moet landen.
Met zulke principes wordt het gesprek concreter. Je praat minder over plek aan tafel en meer over bijdrage aan de opgave.
Houd het licht genoeg
Niet elk programma heeft alle rollen uit het boek nodig. Zeker bij organisaties die voor het eerst programmatisch werken, kan een compleet rollenschema eerder verwarren dan helpen.
Begin daarom met de belangrijkste rollen: programma-eigenaar, programmamanager en bateneigenaren. Bouw van daaruit verder. Gebruik termen die passen bij de organisatie. Als het woord inspanningsleider verwarring oproept, kies dan een woord dat mensen begrijpen.
De programmaorganisatie mag nooit afleiden van de opgave. Ze moet het werk lichter maken, niet zwaarder.
Vragen voor de start
Wie een programmaorganisatie wil inrichten, kan beginnen met deze vragen:
- Waarom lukt deze opgave niet via de reguliere lijn?
- Welke doelen, baten en vermogens staan centraal?
- Wie is eigenaar van de opgave als geheel?
- Welke veranderingen moeten landen in de staande organisatie?
- Welke rollen voegen echt waarde toe?
- Welke besluiten horen in de stuurgroep?
- Welke overleggen helpen het werk vooruit?
- Wanneer toetsen we of de inrichting nog past?
Dat laatste punt is belangrijk. Een programma verandert. Prioriteiten schuiven. Inspanningen komen erbij of vallen af. Mensen wisselen van rol. Een goede programmaorganisatie beweegt mee, zonder telkens opnieuw te beginnen.
