Samenwerken begint bij de opgave
Een programma brengt mensen samen die elkaar nodig hebben om doelen te bereiken. Die samenwerking speelt op meerdere niveaus. Tussen mensen in een team. Tussen inspanningen en de programmaorganisatie. Tussen het programma en de staande organisatie. En tussen organisaties die samen optrekken. Op al die niveaus moet duidelijk zijn wat mensen bindt. De gezamenlijke ambitie of opgave geeft richting. Ook wederzijdse afhankelijkheid, een gedeelde aanpak en duidelijke rollen helpen daarbij. Zonder die duidelijkheid wordt samenwerken al snel een optelsom van losse belangen en overleggen.
Dat betekent niet dat iedereen hetzelfde moet willen of op dezelfde manier moet werken. Integendeel. De meerwaarde van samenwerking zit juist vaak in het verschil tussen perspectieven, deskundigheden en verantwoordelijkheden. Wel is het belangrijk om te bespreken wat die verschillen betekenen voor het gezamenlijke werk.
Spanningsvelden horen erbij
In een programmateam kan spanning ontstaan doordat disciplines verschillende prioriteiten hebben. Tussen het programma en de lijnorganisatie ontstaat soms spanning omdat beide een beroep doen op dezelfde mensen en middelen. Ook kan een opdrachtgever snel resultaat willen zien, terwijl het programmateam tijd nodig heeft om de opgave goed te begrijpen.
Dit zijn geen uitzonderingen. Spanningsvelden horen erbij als mensen samenwerken aan een complexe opgave. Wie vooral let op overeenkomsten, ziet soms te laat wat er onder de oppervlakte speelt. Een partij trekt zich terug. Iemand zegt weinig in een overleg. Een organisatie komt terug op een eerder besluit. Zulke signalen verdienen aandacht. Niet omdat ze meteen om een oplossing vragen, maar omdat ze iets vertellen over de samenwerking.
Maak de onderstroom bespreekbaar
Een spanningsveld wordt vaak hanteerbaarder zodra je het benoemt. Dat vraagt om een open vraag, zonder oordeel of aanname. Bijvoorbeeld: het valt me op dat je de laatste twee overleggen niet aanwezig kon zijn, mag ik vragen wat er speelt? Of: ik heb het gevoel dat we ergens omheen draaien, herkennen jullie dat?
Met zulke vragen nodig je mensen uit om hun overwegingen en belangen te delen. Zo voorkom je dat een gesprek vastloopt in aanval en verdediging. Niet elk spanningsveld lost daarna op. Soms verschillen belangen simpelweg te veel. Maar ook dan helpt het als iedereen weet waar de spanning zit en waarom die er is.
Daarvoor is een gezamenlijk verhaal nodig. Waarom werken we samen? Welke opgave pakken we op? Wat brengt iedere partij in? En wat haalt elke partij uit de samenwerking? Als die basis duidelijk is, kun je ook beter bepalen welke samenwerkingsvorm past.
Niet iedereen zit aan het stuur
Samenwerking betekent niet altijd gelijkwaardigheid in elke rol of elk besluit. Dat geldt bijvoorbeeld voor programma's waarin wettelijke taken, budgetten of planningen bij specifieke partijen liggen. De vraag is dan niet hoe je iedereen formeel gelijk maakt, maar hoe je de onderlinge verhoudingen zo inricht dat ze kloppen. Soms past het beter dat een organisatie meedoet als belangenbehartiger dan als gelijkwaardige partner in de uitvoering. Soms helpt het om een hiërarchische verhouding gewoon te benoemen. En soms is nee een beter antwoord dan een samenwerking optuigen die de opgave niet verder helpt.
Heldere rollen, mandaten en afspraken halen ruis weg. Ze maken zichtbaar wie waarover gaat, wie welke verantwoordelijkheid draagt en wanneer escalatie nodig is. Dat voorkomt niet alle spanning. Wel zorg je ervoor dat spanning niet onnodig in het programma blijft hangen.
Programma en lijn blijven verbonden
Een programma heeft ruimte nodig om aan de opgave te werken. Tegelijk blijft de lijnorganisatie nodig. Daar moeten veranderingen uiteindelijk landen. En daar zit vaak ook de kennis, capaciteit en het eigenaarschap voor de lange termijn.
Een programma dat zich te ver van de lijn organiseert, verliest die verbinding. Andersom kan een programma ook vastlopen als elke stap via de bestaande organisatie moet. Het gaat dus om een werkbare omgangsvorm. Wie doet mee vanuit de lijn? Waar houdt het programma de regie? En hoe bereiden partijen de overdracht vanaf het begin voor?
Op deze vragen past niet één antwoord voor de hele looptijd. De opgave verandert, mensen wisselen en de omgeving beweegt mee. Toets daarom steeds of de gekozen vorm van samenwerken nog past.
De programmamanager creëert de juiste condities
Een programmamanager kan samenwerking niet alleen organiseren of in stand houden. Wel kan die de condities creëren waarin mensen elkaar vinden, verschillen benoemen en besluiten nemen. Dat vraagt om verbinden, maar soms ook om escaleren om de nodige duidelijkheid te krijgen.
Een bekende valkuil is dat de programmamanager spanning zelf probeert op te lossen. Dan neemt die mogelijk verantwoordelijkheid over van mensen of organisaties die zelf aan zet zijn. Dat helpt de samenwerking niet verder. Door verantwoordelijkheden te laten waar ze horen, breng je anderen juist in positie.
