Interviewreeks Uitblinken in strategie-implementatie: samen lef en volharding tonen

Guus Bannenberg is sinds 2015 bestuurder van Tragel, een gehandicaptenzorginstelling die met ruim 70 woon- en dagbestedingslocaties midden in de samenleving staat van Zeeuws-Vlaanderen en Walcheren. Een regio die kampt met sterke vergrijzing én ontgroening; waardoor toegankelijke zorg in de toekomst niet zomaar vanzelfsprekend is. Tenminste, als er niets gedaan wordt. De komende periode spreken wij diverse bestuurders over hoe zij hun strategie werkend krijgen in de eigen organisatie. Lees het eerste interview hierover met Guus Bannenberg.

Toegevoegd door Paul Boon op 3 december 2021

Wij spraken Guus Bannenberg over zijn uitdagingen en strategische ambities voor de komende jaren.

Om te beginnen. Waar liggen voor Tragel de grootste uitdagingen voor de komende jaren?

Guus Bannenberg, bestuurder Tragel‘Sinds 2015 werken we langs diverse vernieuwingstrajecten aan verschillende strategische thema’s. Momenteel staan we aan het begin van de volgende beleidscyclus: ‘Samen verder’. Hierin zijn zes thema’s benoemd die specifiek gericht zijn op cliënten, medewerkers én het netwerk van de cliënt. Voor de cliënt zijn dit Persoonlijke Groei en Anders Wonen. Voor onze medewerkers en de organisatie zijn dat Zelfstandige Teams, Talent Ontwikkelen en Duurzaam & Vitaal. Tot slot willen we ons ook verder inzetten om het netwerk van de cliënt nauwer te betrekken bij de inhoudelijke ontwikkeling van de organisatie, onder de noemer Samen Doen. Binnen al deze thema’s liggen grote noodzakelijke uitdagingen voor Tragel.

Uitblinken in strategie-implementatie: samen lef en volharding tonen

Foto: Tragel

Eén van de grootste uitdagingen voor Tragel is het arbeidsmarktvraagstuk in deze regio. Voor een duurzame oplossing moeten we wellicht anders tegen de (organisatie van) zorg aan gaan kijken, maar ik geloof er niet in dat het huidige personeelstekort niet op te lossen is. Je moet wel risico durven nemen en lef tonen. Zo hebben wij met groot doorzettingsvermogen een eigen opleidingsprogramma weten op te zetten. Ook hebben wij door middel van een gedurfd wervingsprogramma nieuwe collega’s weten aan te trekken vanuit o.a. België en Spanje. Daar ben ik erg trots op. Daardoor lukt het ons op dit moment goed om in één van de moeilijkste arbeidsmarkten onze vacatures in te vullen. Belangrijk, want lukt dat onvoldoende, dan heeft dat gelijk een negatief effect op onze andere strategische thema’s.’

Wat is volgens jou bepalend in het realiseren van jullie strategische ambities?

'Eén van de belangrijkste factoren daarvoor is de transparantie en eerlijkheid in ons beleidsteam. Als dat er niet is, wordt het drukken en duwen. Als je niet oppast zelfs met machtsdiscussies. Je moet het als team samen voor elkaar krijgen, met hulp van veel collega’s. Wij hanteren als beleidsteam een Rijnlands model. Er is een constructieve dialoog en ruimte voor discussie: wie het weet, mag het zeggen. Daarnaast hebben we ons beleidsteam recent opnieuw ingericht, waardoor het primaire zorgproces nog meer dan eerst op de voorgrond is komen te staan. We doen het immers voor de zorg, voor onze cliënten én voor onze medewerkers. De staf moet hierbij weliswaar proactief ondersteunen, maar volgend zijn. Niet het beleid moet centraal staan, maar de zorg moet echt in the lead zijn. 

Er spelen momenteel best veel spannende dingen maar we komen er samen – als leidende coalitie – bijzonder goed uit. We letten daarbij erg op dat we geen slachtoffer worden van onze eigen druk via onhaalbare werkplannen. Dat betekent niet te snel nerveus worden, toewijding tonen en stapsgewijs voortgang boeken. De koers die we daarbij hanteren staat in onze beleidsvisie en staat in principe vast tot 2023. Deze vertalen we in jaarlijkse werkplannen, gekoppeld aan de begroting.

De voortgang van onze strategie-implementatie bewaken we in ons beleidsteam door daar elke twee weken bij stil staan en er wordt in de kwartaalrapportages verslag over gedaan. Een aandachtspunt daarbij blijft dat projecten onvoldoende afgemaakt worden en te snel nieuwe dingen opgepakt worden. Elk strategisch thema heeft daarom een thema-eigenaar in het beleidsteam die - samen met zijn/haar themagroep – verantwoordelijk is voor een passende voortgang én zorgvuldige afronding van projecten. Daarbij is ook onze visie op de manier van werken en de manier van wonen sturend als afwegingskader in de keuzes die we werkenderwijs met elkaar maken.’

‘Het werkt averechts om tegen de veranderkracht van je organisatie in te duwen’

En hoe pak jij je rol als bestuurder in het realiseren van jullie beleidsvisie?

'Je moet vertrouwen hebben in je organisatie. Dat betekent dat je soms op je handen moet blijven zitten als bestuurder en het vertrouwen moet geven. In combinatie met onze Rijnlandse principes is daardoor onze strategie-implementatie een natuurlijk proces geworden. Blijkbaar lukt het ons om op deze manier de stappen te zetten die nodig zijn. Tegelijk moet je als bestuurder wel een duidelijke visie hebben, vind ik. Zeker op de moeilijke dossiers in je organisatie. Je moet daarbij niet bang zijn voor een zekere radicaliteit in je visie. Een beetje eigenwijs zijn helpt om de grotere ambities en doelen niet uit het oog te verliezen, maar het tempo van de realisatie moet je zoveel mogelijk bij je managers laten. Het werkt averechts om tegen de veranderkracht van je organisatie in te duwen.’

Nieuwe verhalen creërenWij spraken bestuurders en directeuren over hun ervaringen met strategie-implementatie. We spraken over dilemma’s, over successen en over het zoeken naar de juiste balans tussen wat er moet gebeuren en wat je aankunt. Dit magazine is nu gratis te downloaden. Dit interview is onderdeel van het magazine.

Lukt het ook om in de organisatie zelf de beweging te creëren die nodig is?

‘Het is erg belangrijk dat je allereerst zelf als beleidsteam je eigen koers voldoende doorleefd. Er moet ruimte zijn voor een constructieve dialoog, maar er moet ook eenheid in ons beleid zijn. Hierdoor ontstaat een steeds sterker verhaal naar de organisatie toe: waar willen we naar toe en hoe komen we daar. Dat leggen we steeds vaker uit aan de hand van korte filmpjes of in persoonlijke gesprekken op de locaties. En soms duren de dingen langer dan gehoopt of gaan dingen mis. Daar moet ruimte voor kunnen zijn in de veranderingen die we door willen maken. Het is immers op onderdelen vaak nog een zoektocht, we gaan onze neus af en toe stoten, maar we moeten daardoor niet te gauw opgeven.

Een mooi voorbeeld vind ik onze transitie naar zelfstandige teams. Hierbij staan voor de medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid en ruimte centraal. Dit hebben we doelbewust zonder strak plan vooraf aangepakt om zoveel mogelijk ruimte te kunnen geven aan het proces en de inbreng van betrokkenen. We hebben hier nu meer structuur aan kunnen geven, maar hiervoor zaten we in een experimenteerfase waarin veel geleerd kon en mocht worden. Natuurlijk was er ook weerstand, maar we zijn consequent en eigenwijs blijven geloven in deze manier van werken. Die werkt ondertussen zonder twijfel zijn vruchten af en er is een breed draagvlak om door te gaan. Maar we blijven we consequent leren en bijstellen.’

Stel een vraag

Wil je verder van gedachte wisselen over het werkend krijgen van de strategie in jouw organisatie? We praten er met plezier een half uurtje met je over in een eerste digitale kennismaking. Wil je een afspraak inplannen? Neem in dat geval contact met mij op.

Lees ook:

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.