Cosis is een grote zorginstelling in Groningen en Drenthe die dagelijks mensen met een verstandelijke en/of psychische beperking helpt om grip te krijgen op hun leven. Een leven dat past bij hun mogelijkheden, vaardigheden, wensen en ambities. Cosis helpt met ondersteuning thuis, met passende woonvormen, bij daginvulling én bij opgroeien.
Wat is voor Cosis dé opgave voor de komende jaren?
Onze nieuwe strategie De beweging zet in op een beweging meer naar buiten, mét buiten. Langs vijf belangrijke thema’s: het netwerk rondom de cliënt, aantrekkelijk werkgeverschap, digitalisering & zorgvernieuwing, positieve gezondheid en betaalbaarheid. Deze brede speerpunten vertalen wij vervolgens naar mijn eigen Cluster Ambulant, waarbinnen we cliënten helpen om mee te doen in de maatschappij.’
En hoe vertaal je de strategie van Cosis naar je eigen cluster?
'Cosis is een grote zorgaanbieder die in meerdere provincies actief is. Dit vraagt binnen ons cluster een gedifferentieerde aanpak. Het is vooral aan onze leidinggevenden om onze strategie te concretiseren. Vanuit hun eigen, lokale perspectief. Het dilemma bij die vertaalslag is dat iedereen een eigen beleving heeft bij de term ‘strategie’. Daardoor lopen visie, strategie en de praktische realisatie vaak door elkaar heen. Dit levert een spanningsveld op zowel in de taal als op de inhoud. Het goed met elkaar doorleven van onze visie en onze strategische keuzes vraagt om een continue dialoog.’
Foto: Cosis
Hoe komt volgens jou een strategie tot leven?
‘Wij hanteren natuurlijk in de basis ook gewoon een traditioneel ‘blauwe’ aanpak, met een meerjarenplan, jaarplannen, planning & control etc. Dit is vooral een hygiëne kant, dit moet je gewoon geregeld hebben. Maar dat is niet genoeg. Om je strategie echt tot leven te laten komen zijn veel gesprekken en verhalen nodig. Bijvoorbeeld tijdens dialoogtafels zonder agenda. Niet alleen met leidinggevenden, maar vooral met de zorgteams. Als directeur stap ik soms op de zeepkist om uit te leggen, maar steeds vaker ben ik vooral publiek dat goed moet luisteren. We moeten écht meer vertrouwen op de professionaliteit en autonomie van de medewerker. Zij weten namelijk heel goed zelf hoe ze het beste kunnen omgaan met cliënten. In aanvulling op dit continue dialoog, gaan we ook bewust op zoek naar echte verhalen. Verhalen die laten zien dat het nodig is, maar niet gemakkelijk is om te veranderen.’
Wat is kenmerkend aan jouw eigen stijl van strategie-implementatie?
‘Ik ben eigenlijk een beetje verpest door het zogenaamde Kata-denken. Dat betekent grote doelen formuleren op de lange termijn, om vervolgens werkenderwijs via kleine stappen vooruit te komen. Ik heb daarbij wel geleerd dat je de obstakels die je tegenkomt écht moet aanpakken en niet tevreden moet zijn met halve oplossingen. Het zit niet altijd in de verandercultuur binnen de zorg, maar je moet kritisch zijn op het resultaat. We zijn te snel tevreden met een suboptimaal resultaat. De nadelen daarvan sleep je nog jaren achter je aan’.
Hoe blinken jullie uit in het proces van strategie-implementatie?
‘De reis die alle teams doormaken om stappen te zetten in de strategie organiseren wij heel bewust. In deze teamreis zet elk team op zijn eigen tempo kleinere of soms grotere stappen. Het vertrekpunt is de visie en strategische koers, het team geeft hier vervolgens vooral zelf invulling aan. Elke team heeft een begeleider die ondersteunt bij deze reis. Ik heb geleerd dat het helemaal niet helpt om tegen teams te zeggen waarover, hoe vaak en hoe lang ze moeten overleggen. Het is echt belangrijk dat ze hun eigen tempo lopen, als het maar dezelfde kant op gaat. Juist daarin zijn onze leidinggevenden getraind en vormen samen eigenlijk onze leidende coalitie.’
Wat maakt eigenlijk een ‘leidende coalitie’ succesvol?
‘Het helpt om als leidinggevende je eigen drijfveren én kwetsbaarheid te tonen. Goede scholing is belangrijk, maar je moet wel het verschil durven maken. Vanuit je eigen drijfveren, oprechte motivatie en duidelijke visie op waar het heen moet. Al weet je soms zelf ook niet hoe je daar met elkaar gaat komen, je hebt daarin wel een belangrijke gidsfunctie. Daarnaast wordt makkelijk onderschat hoeveel tijd veranderen kost. Daar moet je voldoende tijd voor nemen, geduld voor hebben én soms moet de timing gewoon goed zijn. Dat betekent ook om juist op je handen te blijven zitten als leidinggevende, want teams moeten de kans krijgen om zichzelf te ontwikkelen.’
Maar hoe zorg je dan dat het wel dezelfde kant op gaat?
‘De basis moet zijn om vertrouwen en ruimte te geven waar medewerkers de juiste stappen zetten en te coachen waar dat nodig is. Zonder grenzen is er echter ook geen ruimte. Je moet begrenzen en ‘nee’ durven zeggen als iets niet in lijn is met onze visie of strategie. Het gesprek over wat we precies willen bereiken en hoe we dat voor elkaar gaan krijgen wordt steeds meer gevoerd. En daarbij heb ik helemaal niet de illusie dat ik alle kikkers in de kruiwagen kan houden. Je krijgt niet duizenden mensen op één lijn en dat is ook helemaal niet erg. Er is een groep die heel graag wil, maar ook een groep die wel wil, maar wat meer tijd nodig heeft. Ik vertrouw erop dat mijn leidinggevenden aan de bel trekken als iets totaal niet in lijn is met de strategie.’
Hoe hou je zicht op wat er allemaal moet gebeuren?
‘Wat we met onze nieuwe strategie hebben gedaan is dat we de deze hebben omgezet in een strategische projecten portfolio. Dit geeft ons een meerjarenagenda dat inzicht en overzicht biedt over alle samenhangende projecten die bijdragen aan onze strategie. Hierin zijn alleen de projecten opgenomen die van belang zijn voor de ontwikkeling van onze organisatie als geheel. Je kunt echter niet alles tegelijk oppakken en afleiding ligt snel op de loer. Je moet daarom continue herijken, focus vasthouden en de dingen ook echt afmaken. Dit strategisch portfolio herijken we daarom elk kwartaal in ons directieteam volgens heldere principes. Onze meerjarenagenda is daarmee koersvast, maar tegelijk dynamisch en laat bewust ruimte. Zodat we met voortschrijdend inzicht deze kunnen aanscherpen en herprioriteren wanneer nodig.’
Tot slot: waar ben je nu echt trots op?
‘Oh, dat zijn veel dingen. Om er maar eentje te noemen: hoe wij met elkaar bouwen aan onze Werken, Dagbesteding en Leren-strategie. Het concept is vooral door medewerkers zelf verzonnen en ontwikkeld. Het draagt direct bij aan onze missie om de eigen regie en de zelfredzaamheid van cliënten verder te versterken. En zo zijn er nog tal van andere (lokale) initiatieven waar ik trots op ben, zoals onze inspanningen om de leefbaarheid in Oost-Groningen te verbeteren vanuit het Groningen Zorgakkoord, de Kinderboerderij in Roden waar we prachtige dingen doen of #metzorggemaakt, de labelnaam van de producten die onze cliënten maken en verkocht worden in onze eigen en vele andere winkels.
Bovenal ben ik er trots op dat we met elkaar voorbij de zorgvraag kijken en ons onverminderd hard inzetten voor een inclusieve samenleving. Als je bijvoorbeeld kijkt naar hoeveel mensen vanuit wonen weer een plek krijgen in de maatschappij, dat is echt heel veel. Die impact is onbetaalbaar en laat zien dat onze strategie echt werkt. Daar zijn we nog wel eens bescheiden in.’
Stel een vraag
Wil je verder van gedachte wisselen over het werkend krijgen van de strategie in jouw organisatie? Of wil je meer zicht houden op je strategie-uitvoering? We praten er met plezier een half uurtje met je over in een eerste digitale kennismaking. Wil je een afspraak inplannen? Neem in dat geval contact met mij op.
