Blog Hoe definieert de coronacrisis jouw leiderschap?

In een crisis moet je er als leider staan. Maar je bent ook een mens. Soms moet je iets aan het repertoire van je leiderschapscompetenties toevoegen, wat je van nature niet hebt. Hoe lang hou je dat vol? De coronacrisis laat zien hoe groot de externe druk van overheid en samenleving kan zijn om meters te maken. En dat terwijl organisaties uitgeput raken. Hoeveel speelruimte heb je om eigen keuzes te maken? It’s lonely at the top, zegt men, maar wat doet de crisis met de leider als mens?

Toegevoegd door Meryem Kilic-Karaaslan op 19 januari 2022

Wie had ooit kunnen denken dat er in ziekenhuizen beveiligers op de gang staan? Wie kan zich voorstellen dat het leger wordt gevraagd om bij te springen in verpleeghuizen? Hoe ga je in het onderwijs om met 2G-beleid en wat doet het met je als je moet kiezen wie het laatste IC-bed krijgt? Het leidt op alle niveaus in de organisatie tot veel emoties. Maar van de leiders wordt een scherpe keuze verwacht: jij moet de organisatie koersvast door de crisis loodsen. Hoe doen goede leiders dat? In de frontlinie van de coronacrisis worden leiders op hun menselijke aspecten uitgedaagd. In gesprekken met leiders valt te beluisteren dat wie sterk is, ook durft te zeggen ‘ik weet het even niet’. Judith Reiff-de Groen, bestuurder van De Gelderhorst heeft toen het echt niet meer ging, de ongewone stap genomen en hulp van het leger ingeroepen: “Ik ben blij dat ik me daarvoor kwetsbaar genoeg heb durven opstellen. Op dat moment is het tij gekeerd. Vanaf dat moment is het langzaam beter geworden.” Hulp durven vragen is een leiderschapscompetentie waar nog niet zoveel ervaring mee was.

Hoe definieert de coronacrisis jouw leiderschap?

Duidelijk en consistent

Of je het nu weet of niet, in een crisis wordt van het leiderschap duidelijkheid verwacht. Meer dan onder normale omstandigheden. Iedereen kijkt naar jou: ‘zeg het maar’. Er is geen tijd voor de normale procedures of een Poolse landdag. HAN-bestuurder Yvonne de Haan vertelt hoe ze de regierol op zich nam en de focus richtte op hoofdzaken, principiële punten en de continuïteit van het onderwijs. 'Dat was even zoeken. Het vroeg om een militaristische aanvliegroute die niet helemaal past bij een organisatie als de HAN. Maar we moesten zo snel mogelijk duidelijkheid geven. Wat gaan we doen en wat kunnen studenten en medewerkers wanneer verwachten? We deden wat we moesten doen. Eigenlijk was er niet veel te kiezen.' Als de duidelijkheid is gegeven, volgt consistentie als tweede belangrijkste leiderschapsprincipe. Judith Reiff-de Groen, van De Gelderhorst: 'Consequent vasthouden aan wat je doet. Consequent communiceren. Zelf het goede voorbeeld geven. Oppassen dat je niet nonchalant wordt en steeds blijven uitleggen waarom het goed gaat. 'Wim van Twuijver, gemeentesecretaris van Alkmaar: 'Als je gaat afwijken van de lijn, wordt het sowieso veel lastiger. Maar tegelijk moet je wel alle ruimte geven als mensen een goed idee hebben. ‘Doe maar, probeer maar.’ En dan zie je de organisatie groeien.'

Maar wel zo persoonlijk mogelijk

Hoe hou je de balans tussen duidelijkheid geven en je twijfels en kwetsbaarheden laten zien? In de coronacrisis moet handelen in de mist terwijl er geen tijd is om nog een keer met anderen van gedachten te wisselen. Al te veel stelligheid komt als een boemerang terug als later blijkt dat je ernaast zat. Onderwijsbestuurder Yvonne de Haan van de HAN: 'We leiden studenten op om oplossingen te vinden voor vraagstukken die we nu nog niet kennen. We moeten daarom ook zorgen dat onze organisatie is ingericht om met onzekerheden om te gaan.' Pim van Vliet, gemeentesecretaris in Leiden, vertelt over de drie leiderschapsprincipes die bij haar tijdens de coronacrisis centraal stonden: duidelijkheid verschaffen, consistent zijn en perspectief bieden: 'Dat laatste vind ik nog wel het lastigste. Hoe kan ik zelf de moed erin houden?' Ze heeft ontdekt dat het helpt om openlijk je kwetsbaarheid en onzekerheid te laten zien: 'Dat is moeilijk, maar mensen reageren daar heel positief op. Dat heeft me over een drempel geholpen. Hoe persoonlijker mijn boodschappen, hoe beter ze resoneren' Gemeentesecretaris Wim van Twuijver: 'Leiderschap is consistentie. Maar wel zo persoonlijk mogelijk. Ook jezelf durven laten zien. Dat is nog veel belangrijker dan we ooit dachten.'

De kunst van het meestribbelen

Alsof de interne druk in organisaties al niet groot genoeg is, wordt ook de externe druk allengs groter. Samenleving en politiek verwachten het onmogelijke, maar organisaties zitten aan de grenzen van hun kunnen. Je moet laveren tussen Scylla en Charybdis. Hoeveel druk kun je als leider weerstaan zonder dat je daarop wordt afgerekend? Gemeentesecretaris Harrie Timmermans legt uit hoe hij de kunst van het ‘meestribbelen’ heeft geleerd toen er in de eerste coronawinter sprake was van een sneeuwballenprotocol. Het kabinet vroeg zich af hoe je op een coronaverantwoorde manier sneeuwballen kunt gooien. 'Aan die toon heb ik me mateloos geërgerd. Als je mensen als kleuters behandelt, gaan ze zich ook als kleuter gedragen. Mijn conclusie was: de rijksoverheid bepaalt de maatregelen, maar wij kiezen de saus. Zo niet, dan verliezen we het draagvlak bij onze mensen. 'Volgens Timmermans gaat het om de balans tussen meebewegen en protocolleren; tussen eigen verantwoordelijkheid en top-down: 'Durf te vertrouwen. Dat biedt comfort om door te gaan.'

Hoe blijf je rechtop?

Leiders in organisaties zijn autonome beslissers. Je staat er alleen voor en je komt voor keuzes te staan waarvoor geen pasklare oplossingen bestaan. Je krijgt te maken met dilemma’s waar je ook persoonlijk en emotioneel door wordt geraakt. Hoe ga je om met gewetensbezwaren die medewerkers hebben tegen vaccinatie? De polarisatie is ook doorgedrongen tot de bestuurskamers. Op het scherp van de snede wordt iedere keuze een identiteitsvraag. De vraag is hoe je in die orkaan zelf rechtop blijft. Arina Kruithof: 'Je kan niet anders. Maar het helpt om er in de organisatie over te praten. Daardoor ontdekte ik dat onze medewerkers precies dezelfde dilemma’s kennen. Misschien heb ik in het verleden niet goed genoeg geluisterd. Wel geluisterd, maar onze mensen niet echt gehoord. Dat is een les die ik heb geleerd.'

Feminien of masculien?

De feminiene kanten van het leiderschap lijken het onder druk van de crisis te winnen van de masculiene. De persoonlijke verhouding tussen mensen in de organisatie krijgt meer aandacht. De vraag ‘hoe gaat het met je?’ wordt vaker gesteld. Kwetsbaarheid is een kracht. Het wegvallen van de vanzelfsprekendheid van verbinding, doet de waardering ervoor toenemen. Communicatie is nog nooit zo belangrijk geweest. Intern én extern. Leiders putten zich uit met wekelijkse vlogs en digitale meetings. Bestuurders krijgen ook een publieke rol. Je zit in talkshows en bent opeens een publieke figuur die vóór de organisatie moet staan. Harrie Timmermans: 'Hoe wil je later herinnerd worden? Dat is de zoektocht van je hele leven. Komen ze later op je begrafenis omdat het een leuk netwerkevent is? Ik wil dat mensen zeggen: ‘Hij heeft ons mee aan de hand genomen en ook veel ruimte gegeven om onze eigen weg te kiezen. Hij heeft geholpen om samen uit de crisis te komen.’ Niet als slogan, maar echt samen.'

Tussen april en september 2021 hebben we negen gesprekken gevoerd met frontlinieleiders in crisistijd. Beluister hier de podcast.

We zijn benieuwd naar jouw persoonlijke dilemma’s als leider.
Laat hieronder je reactie achter. 

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.