In 2012 tekenden de gemeenten in de voormalige stadsregio Rotterdam een convenant om 150 megawatt (MW) windenergie te realiseren. Het gebied: het stedelijke Rotterdam, exclusief het havengebied, waar al eerder een apart Havenconvenant liep. Het doel was bijdragen aan de provinciale opgave van 735,5 MW wind op land, onderdeel van de 6.000 MW uit het Energieakkoord 2013.
Geen stroman
Het convenant Realisatie Windenergie Stadsregio Rotterdam ontstond in een tijd van toenemende urgentie om klimaatdoelen te halen. ‘Zonder convenant, en zonder het open gesprek dat we steeds weer hebben gefaciliteerd, was het nooit gelukt,’ blikt Jan van Belzen terug. Als onafhankelijk voorzitter ziet hij zijn rol als die van verbinder. ‘Mijn taak, samen met Dieter als procesbegeleider, is partijen aan tafel houden, laten praten en het gezamenlijke belang vasthouden.’ Die onafhankelijkheid is cruciaal. ‘Wij zijn niet de stroman van het ministerie,’ benadrukt Jan van Belzen. ‘We durven ook tegen de schenen te schoppen, of dat nu richting Den Haag is of richting lokaal bestuur.’ Juist dat maakt het gesprek open: deelnemers ervaren dat er iemand zit die de opgave dient, niet een politieke agenda.’ Dieter de Vroomen formuleert het scherp: ‘Ik ben er niet voor de opdrachtgever, maar voor de opgave. Dat is de kern. Je stelt je ten dienste van iets dat groter is dan jezelf’.
Verbindingen leggen
Het convenant heeft inmiddels vier colleges overleefd. Elke gemeenteraads- of provinciale verkiezing brengt nieuwe bestuurders met nieuwe prioriteiten. ‘Dat is spannend,’ zegt Jan van Belzen. ‘Iedere portefeuillehouder heeft zijn eigen agenda, lokaal, politiek, persoonlijk. Sommigen willen meters maken, anderen duiken weg. Je moet voortdurend opnieuw verbindingen leggen.’ De energietransitie zit bovendien vol vergelijkbare opgaven: wind, zon, warmte en netverzwaring. Dieter de Vroomen: ‘Die dynamiek vraagt om een combinatie van harde afspraken en zachte vaardigheden. Een juridische basis is onmisbaar, maar moet ruimte laten voor aanpassing’.
Flexibiliteit voorkomt dat afspraken vastlopen op nieuwe realiteiten. ‘Je kunt niks dichtbouwen,’ waarschuwt Jan van Belzen. ‘Door windenergie te verbinden met bredere thema’s, zoals energiezekerheid of regionale verdeling van opbrengsten, groeit het draagvlak en beweegt het proces mee met de veranderende wereld.’
Intuïtie
Terugkijkend constateert Pim Nijssen dat veel keuzes voor een groot deel intuïtief zijn gemaakt. Dieter de Vroomen beaamt dat: ‘Aan de ene kant heb je een organisatie met spelregels, zoals geld, middelen en besluitvorming. Aan de andere kant is er de menselijke kant met respect, luisteren, helpen en bijvoorbeeld accepteren dat iemand afwezig is omdat er lokaal iets belangrijkers speelt. We doen dit op gevoel voor mensen. Soms horen we tussen de regels door wat er echt speelt. Jan en ik letten daar constant op en horen vaak verschillende dingen. Samen leggen we dat vervolgens naast elkaar.’ Peter Reijns: ‘Het belang doorgronden zegt iets over hoe je met elkaar wil omgaan. Het gevoel aan de ander kunnen geven dat het ertoe doet. Het lijkt misschien dat dat vanzelf gaat, maar het is een expertise die diep in jullie verstopt zit, niet altijd zichtbaar en juist zeer relevant’.
Waarom zitten we hier?
Een bijzonder ritueel, dat helpt om de lange termijnfocus te behouden, is het herhalen van het ‘waarom’. Dat juist de voorzitter en procesbegeleider dit proces jarenlang konden dragen, ligt vooral aan hun persoonlijke stijl. ‘In deze tijd hebben we mensen zoals jullie nodig voor consistentie,’ zegt Pim Nijssen. ‘Jullie vereenzelvigen je met de opgave. Zonder jullie vervliegt de aandacht, je houdt partijen steeds bij elkaar én bij de les. Daarom begin je bijvoorbeeld elke vergadering met de vraag: waarom zitten we hier? De aandacht kan namelijk best verslappen, zeker als mensen wisselen van functie. Door steeds terug te gaan naar het gezamenlijke doel, blijft iedereen gevoed. Jullie blijven zeggen: dit hebben we beloofd, weet je nog? De wereld verandert zo snel, dat we juist die consistentie nodig hebben. Dat is zo mooi aan deze samenwerking.’
Rol van leiderschap
Volgens alle betrokkenen wordt het convenant uiteindelijk bepaald door goed leiderschap, niet alleen formeel, maar ook informeel. Daarnaast is onafhankelijke begeleiding onmisbaar. ‘Als onafhankelijke procesbegeleider en voorzitter kunnen we politieke golven dempen. Daarom hebben we ons gezamenlijke doel telkens opnieuw benadrukt, zeker aan nieuwe gezichten. Dit creëerde eigenaarschap,’ zegt Dieter de Vroomen.
Peter Reijns, partner TwynstraGudde Interim Management; Pim Nijssen, partner samenwerken bij TwynstraGudde;
interim-manager Dieter de Vroomen, procesbegeleider en interim-manager Jan van Belzen, convenantvoorzitter.
Extra voordeel is dat Jan van Belzen regionaal gebonden is. Zijn verleden als burgemeester helpt daarbij: ‘Ik ken de mensen, de dilemma’s én ik ben een binder, geen polarisator. Je moet soms streng zijn, maar zonder het mes op tafel te leggen. Het gaat niet om macht, maar om vertrouwen. Niet polariseren, maar verbinden. Dat maakt het geloofwaardig’. Pim Nijssen: ‘Maar dat kan alleen als je onafhankelijk bent. Het was lastiger geweest als je nog in functie was geweest als burgemeester.’ Jan van Belzen knikt instemmend.
Soms moet het proces zijn werk doen, soms moet je ingrijpen, zegt Dieter de Vroomen. ‘Je moet kunnen schakelen tussen achteroverleunen en naar voren stappen. We hebben geleerd spanningen bespreekbaar te maken. Niet wegduwen, maar benoemen. En dan zoeken naar wat wél kan. Dat klinkt simpel, maar vraagt veel van iedereen aan tafel’.
Niet alles kan, niet alles lukt
Nu de realisatiefase nadert, wordt de dynamiek opnieuw anders. ‘We moeten initiatieven uit de denkfase halen en naar aanpak: we gaan het doen,’ zegt De Vroomen. ‘De denkers zijn soms teleurgesteld, de makers kunnen beginnen. Maar dat vraagt om pijn verdragen: niet alles kan, niet alles lukt.’ De toekomst vraagt ook om nieuwe mechanismen om bestuurlijke continuïteit te garanderen. Van Belzen noemt een aantal lessen die het convenant heeft geboden: ‘Leg niet alleen afspraken vast, maar ook een processtructuur die overdraagbaar is. Zo kunnen nieuwe bestuurders instappen zonder dat de geschiedenis verloren gaat’.
Vasthoudendheid
Het windconvenant in de stadsregio Rotterdam kenmerkt zich dan ook door vasthoudendheid in een veranderende wereld. Het laat zien dat grote maatschappelijke opgaven niet alleen draaien om techniek of beleid, maar vooral om mensen en relaties. Door afspraken te monitoren, belangen te verbinden en steeds opnieuw het gesprek te voeren, is een gezamenlijke koers mogelijk gebleven, ondanks vier colleges, talloze wisselingen en verschuivende prioriteiten. Pim Nijssen vat het zo samen: ‘Dit convenant is vooral een succes geworden door de open samenwerking, continuïteit van mensen, inleven in elkaars dilemma’s en accepteren dat dingen soms lang duren’.
Stap voor stap
Ook al loopt het huidige convenant af, het werk is nog niet klaar. ‘Het doel, 150 megawatt windenergie, is ambitieus, maar nog niet gehaald,’ zegt Jan van Belzen. ‘Een derde is inmiddels gerealiseerd, een derde zit in de pijplijn en een derde blijkt lastig haalbaar. Toch blijft de stip op de horizon staan. De provincie houdt eraan vast, ook als het convenant afloopt. Het is een pijplijnproject. Je bouwt stap voor stap.’
Blijven geloven in de opgave
‘Het vervolg is eigenlijk een nieuwe start,’ zegt Dieter de Vroomen. ‘We bereiden ons voor op een doorstart, met nieuwe partners en misschien nieuwe doelen. Juist nu hebben we mensen nodig die blijven geloven in de opgave. Die persistentie is belangrijk.’ Jan en Dieter kijken met vertrouwen vooruit: ‘Het mooiste is als we straks niet alleen windmolens hebben gebouwd, maar ook een robuuste manier van samenwerken. Dat is misschien wel de grootste opbrengst.’
Het belang van onafhankelijke procesbegeleiding in een veranderend speelveld
Dit artikel is het tweede uit een serie van twee artikelen die zijn samengesteld op basis van een gesprek tussen convenantvoorzitter Jan van Belzen, procesbegeleider Dieter de Vroomen, TGIM-partner en ‘schaduwmanager’ Peter Reijns en specialist samenwerkingskunde Pim Nijssen. Het eerste artikel ging in op succesfactoren als oog hebben voor het collectieve en het individuele belang én het bedienen van andere belangen. Ook investeren in relaties en informele netwerken blijkt cruciaal, evenals het voortdurend herhalen waarom partijen samenwerken binnen het convenant.
