Blog Transities managen, begeleiden of gidsen? De kracht van openhartigheid en een frisse blik

Transities vergen tientallen jaren. Er gaan generaties overheen voordat de voorwaarden om een transitie te realiseren, een nieuwe manier van denken, technologie en infrastructuur aanwezig zijn. Maar vanwege de grote complexiteit mislukken evenveel transities. Hoe kunnen we dat voorkomen als adviseurs? Welke rol kunnen wij zelf nemen om transities te helpen gidsen? Dat was de hoofdvraag in een van de Gildecafés die TwynstraGudde regelmatig organiseert en waar adviseurs uit alle disciplines kennis en ervaring delen.

Toegevoegd door Lian Bongers op 27 juni 2022

Onder druk wordt alles vloeibaar. Crises tonen aan dat wat onmogelijk leek, voorstelbaar wordt. We staan in Nederland voor een aantal fundamentele, maatschappelijke systeemveranderingen, zoals de energietransitie. Diepgaande veranderingen van de dominante structuren, cultuur, denk- en werkwijzen, ingegeven door autonome trends of ontwikkelingen zoals klimaatverandering. Daardoor ontstaan onvrede en andere ideeën in de maatschappij over de bestaande manier van denken en doen. Een nieuw sentiment, vaak in gang gezet door een actieve groep andersdenkenden. Het begeleiden of gidsen van dit soort radicale transities vraagt ook een radicaal andere manier van denken en doen. Méér van hetzelfde biedt geen oplossing meer voor de complexiteit van de opgave.

Het is duidelijk dat er iets moet veranderen. Maar in het hier en nu is nog niet duidelijk hoe die nieuwe situatie eruit gaat zien en hoe we daar kunnen komen. Een concrete stip aan de horizon ontbreekt. We noemen dat vanuit veranderkundig perspectief ook wel veranderen van A naar Etwas, ofwel een derde orde verandering. Maar in hoeverre kan zo’n complexe opgave dan gemanaged worden, vroegen wij ons af? Zijn termen als begeleiden of gidsen hier niet beter op z’n plaats? En wat moeten wij als adviseurs dan kunnen om transities te gidsen of begeleiden?

Theory U aanpak

Via de Theory U zochten we verdieping op deze vragen. De denkwijze vindt zijn oorsprong in de jaren 60 toen Glasl en Lemson van het Nederlands Pedagogisch Instituut een ontwikkelingsproces beschreven waarbij je letterlijk, zoals de U-vorm toont, de diepte in moet gaan om tot verandering te komen. Een proces van observatie, beeldvorming, nieuwe inzichten en uiteindelijk besluitvorming over verandering en aanpak. De Theory U wortelt in de antroposofie en het gedachtengoed van de Oostenrijkse filosoof Rudolf Steiner. De Duitse hoogleraar Otto Scharmer ontwikkelde de U-theorie verder en gaat ervanuit dat op het diepste punt van de U het onbewuste moet worden aangesproken om tot werkelijke verandering te komen. We hebben er een open wil voor nodig, zonder invulling en sturing. Het klinkt misschien wat soft, maar vanuit dat diepste punt ontstaan nieuwe inzichten die nodig zijn om stappen te zetten in grote transitietrajecten.

Wij pasten dit toe in ons Gildecafé aan de hand van een case die speelt bij een grote organisatie met een opgave in de energietransitie. Met een club adviseurs vanuit verschillende vakgebieden hebben we met behulp van Theory U de opgave gezamenlijk en op een onderzoekende en open manier belicht. Dat leidde tot nieuwe inzichten over: wat vraagt de opgave nu écht? Kan het met méér van hetzelfde of moet het radicaal anders? En waar kan de adviseur interveniëren om beweging te krijgen in een systeem dat vastzit?

Gildecafe transitiemanagement

Geleerde lessen

Vrije geest

Door het toepassen van verschillende oefeningen en perspectieven uit Theory U kwamen spannende ideeën uit de groep; de een haalbaarder dan de andere. Maar allemaal voortgekomen uit een frisse blik en los van belemmeringen. Wat we leerden is dat bij het sturen of begeleiden van transities een vrije geest goed van pas komt. ‘Tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren’ schreef Willem Elschot, maar we kunnen en mogen ons niet laten vangen door beleid. Daar zijn de opgaves simpelweg te urgent voor.

Zoek naar de circle of influence

Wat we ook leerden: vaak vragen radicale opgaven om samenwerking met verschillende actoren in een complex systeem van macro-, meso- en microperspectieven. Binnen dat systeem moeten we zoeken naar de circle of influence. Waar kunnen we interveniëren? We moeten op zoek naar medestanders om een koplopergroep te vormen. De zogenaamde pad-afhankelijkheden (bron: Derk Loorbach), zoals risicomijdend gedrag of gebrek aan voorstellingsvermogen, moeten we inruilen voor die frisse blik om daadwerkelijk tot verandering te komen. Niet te snel in oplossingen denken, maar eerst de opgave onderzoeken.

Luister naar de ander

Kleine doorbraken kunnen worden gerealiseerd door te experimenteren en op een adaptieve manier te ontdekken wat wel en niet werkt. Moeten we echt anders gaan handelen? Loskomen van de huidige patronen, niet te snel oordelen, niet handelen vanuit cynisme of angst. En vooral openhartig luisteren naar de ander. Interventies toepassen die er bij de participanten voor zorgen dat er ‘anders’ naar het vraagstuk gekeken wordt, zodat er op een dieper niveau daadwerkelijk out-of-the-box kan worden gedacht. Pas als al die fasen zijn doorlopen kun je toewerken naar een nieuwe situatie en die verankeren.

'Vergeet niet de legacy van de organisatie te begrijpen'

Guus van LeerdamGuus van Leerdam, managing partner van de adviesgroep Energie van TwynstraGudde: ‘Een transitie is méér dan een verandering: het is opnieuw uitvinden, het raakt de fundamenten van je systeem en de ordening daarvan. En dus is het ook geen rechte lijn van A naar B, zoals transities traditioneel nogal eens ‘technocratisch’ worden aangevlogen. Die A is niet zeker. Daar zitten onverwerkt leed, teleurstelling, onbesproken issues. In de praktijk – merk ik - wordt het begrijpen van die legacy van de organisatie vergeten: wat zijn de gevestigde actoren, perspectieven en tot welk gedrag en cultuur heeft dat geleid? Als je met elkaar het vertrekpunt al niet hebt doorleefd of het verleden nog niet hebt verwerkt, hoe bepaal je dan en hoe groot is dan de kans op een succesvolle reis naar de stip op de horizon, het punt B? Opdrachtgevers denken dat ook punt B vastligt. Er worden ronkende woorden aangehangen. Maar mag dat ook van A naar ‘Etwas’ zijn, was de vraag? Theory U kan je helpen je om de beoogde systeemverandering te doorleven. Het toepassen van het model en verschillende interventies per fase leren je vanuit een ander perspectief de casus te benaderen. Ook de zogenaamde pad-afhankelijkheden – de implementatie-illusie, het verantwoordelijkheidsgat, voorstellingsgebrek en innovatiefuik - uit de theorie (bron: Derk Loorbach) waren heel herkenbaar en echte eyeopeners.’

Meer weten?

Heb je na het lezen van dit blog vragen? Of wil je meer weten over hoe onze aanpak werkt voor jouw transitie-opgave? Vul dan onderstaand formulier in. Eén van onze adviseurs neemt dan op korte termijn contact met je op.

Gildes van TwynstraGudde

Nieuwe maatschappelijke opgaven vragen om nieuwe oplossingen. Om nieuwe aanpakken en nieuwe methodieken. Vakontwikkeling alleen is niet voldoende, het gaat ook om continue ontwikkeling van onze adviseurs. De School of Impact van TwynstraGudde maakt dit mogelijk en brengt de combinatie van leren en ontwikkelen, kennis- en vakontwikkeling en leren in de praktijk bij elkaar. In onze Gildes, vakgroepen, wordt kennis verder ontwikkeld en gedeeld. Hier groeit ons vakmanschap en onze kennis van onze kerncompetenties veranderkunde, samenwerkingskunde, project- & programmamanagement en evaluatie & onderzoek. Dit gebeurt via Gildecafés waarin we kennis en (opdracht)ervaringen delen, ontwikkelbijeenkomsten om nieuwe inzichten en producten te ontwikkelen en inspiratiebijeenkomsten met interessante sprekers. Dit blog is tot stand gekomen naar aanleiding van Gildecafé, waarin de rol van de adviseur in transities besproken is en verder ontwikkeld wordt.

Ja, ik heb een vraag

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.