Strategische vraagstukken verschuiven steeds verder buiten de directe invloedsfeer van de eigen organisatie. Je kunt intern veel veranderen, maar dat is niet langer genoeg. De zorgtransitie vraagt om beweging op het niveau van netwerken, domeinen en samenleving. Ze raakt aan grote maatschappelijke thema’s zoals gezondheid, geluk en solidariteit. Met andere woorden: de transitie is niet langer een vraagstuk van de zorgorganisatie of -sector alleen, maar juist ook van de maatschappij. En dat maakt het nog complexer.
Wat bedoelen we eigenlijk met ‘transitie’?
Voordat we verder gaan, is het goed om stil te staan bij wat een transitie is. In tijden van transitie raakt een systeem - ook het zorgsysteem - steeds losser van de opgaven, waarvoor het ooit ontworpen werd. Het systeem veroudert, sluit niet meer aan op de dynamiek van de samenleving en verliest steeds meer zijn effectiviteit. Een transitie kenmerkt zich vooral door onzekerheid: we kennen de problemen, maar niet de oplossing.
Dat levert spanningen op. Organisaties proberen die vaak op te vangen door bestaande routines nóg verder te perfectioneren. Maar de druk blijft toenemen: veranderingen van bovenaf (macro) en radicale vernieuwing van onderop (micro) duwen tegen de grenzen van het systeem. In die co-evolutie ontstaan de contouren van een nieuw systeem.
Zorgtransitie: verder kijken dan de eigen invalshoek
Een opvallend inzicht uit de gesprekken: de bestuurders definiëren de zorgtransitie vanuit echt verschillende perspectieven. De één noemt de zorgtransitie een vastgoedprobleem, de ander een arbeidsmarktvraagstuk. Sommigen zien vooral een financieringskwestie, anderen een maatschappelijk probleem.
Verder bleek dat bestuurders twee posities innemen over waar de vernieuwing moet plaatsvinden. De één ziet de zorgtransitie vooral als een veranderopgave binnen de systeemwereld, de ander vindt dat de echte beweging juist uit de leefwereld moet komen. De perspectieven en posities van de bestuurders bepalen dus in sterke mate waar de oplossingen worden gezocht.
Volgens ons hebben de bestuurders allemaal - deels - gelijk. Juist dat maakt strategie in de zorgtransitie zo complex én uitdagend. Het vraagt om een brede blik, voorbij de grenzen van het eigen perspectief, positie of omstandigheden.
Hoe hard het misschien klinkt: die transitie voltrekt zich vanzelf. Maar hoeveel pijn daarbij ontstaat, dát is wel beïnvloedbaar.
Noor van de Meulenhof
Waarom blijven we denken vanuit het oude systeem?
De bestuurders zien de vergrijzing, en de daarmee gepaard gaande arbeidsmarktkrapte, als de grootste aanjagers van de zorgtransitie. Een transitie naar een nieuw systeem die zich autonoom voltrekt. Toch worden oplossingen nog vaak gezocht binnen het oude systeem: meer mensen werven, vacatures uitzetten, campagnes starten. Terwijl we weten dat die mensen er niet zijn. De oplossing raakt de kern niet meer.
Een nieuwe denkrealiteit dringt zich volgens veel van de bestuurders op: 'Er is niet te weinig personeel, er zijn te veel banen'. Er blijven te weinig mensen over om het werk te doen, zoals we dat nu hebben georganiseerd. We moeten het dus anders organiseren.
De zorgtransitie komt sowieso, maar hoe pijnlijk wordt ze?
De vergrijzing verhoogt dus de druk op het huidige zorgmodel. Uiteindelijk wordt de manier, waarop we de zorg nu organiseren, onhoudbaar. Hoe hard het misschien klinkt: die transitie voltrekt zich vanzelf. Maar hoeveel pijn daarbij ontstaat, dát is wel beïnvloedbaar.
De bestuurders die we spraken, deelden een belangrijke overtuiging: we moeten de pijn zoveel mogelijk verkleinen. Dat vraagt om het zo goed mogelijk beïnvloeden van de zorgtransitie met oog voor de impact op de mensen. In de gesprekken werden randvoorwaarden genoemd om die beïnvloeding invulling te geven: betrekken van de cliënten, verwanten, netwerk en medewerkers. Samen de urgentie onder ogen zien. Samen experimenteren. Koplopers die durven af te wijken van bestaande patronen en dwarsdenkers die beeld geven aan die nieuwe toekomst.
Waarom traditionele strategieën niet meer werken
De zorgtransitie is een gelaagd, veelkoppig en complex vraagstuk zonder simpele oplossing. Onzekerheden nemen toe en de samenleving wordt steeds nadrukkelijker onderdeel van de zorgtransitie. Klassieke strategie-instrumenten, gebaseerd op voorspelbaarheid en lineaire planning, schieten tekort. De klassieke ‘stip op de horizon’ strategie werkt niet meer. Pas wanneer we het vraagstuk zelf omarmen in plaats van te zoeken naar dé oplossing, ontstaat ruimte voor energie en vernieuwing. Dit alles vraagt om andere manieren van strategieontwikkeling: loslaten van traditionele plannen en bewegen in een continu leerproces. Veel bestuurders onderkennen dit en vernieuwen niet alleen hun strategie, maar ook hoe ze strategie maken. Dat gaat met wisselend succes. Soms werkt het, soms niet, maar het is de enige manier vooruit.
Tot slot
De zorgtransitie komt hoe dan ook, daar zijn de bestuurders het over eens. De vraag is: Wachten we tot het systeem instort, of bouwen we actief aan het nieuwe? In de volgende blogs gaan we in op wat we hierover van de bestuurders hebben geleerd. Over hoe je strategie kunt ontwikkelen in de zorgtransitie en welke strategische keuzes worden gemaakt. Over hoe bestuurders zich voorbereiden op een toekomst die zich niet laat plannen, maar mogelijk wel laat vormen.
