Het grote aantal gremia dat direct betrokken is bij een fusie of overname maakt het een complex en gevoelig proces: raden van toezicht, raden van bestuur, cliëntenraden, ondernemingsraden, directieraden en bij sommige organisaties verwanten, (V)VAR of het medisch specialistisch bedrijf. En dat alles minimaal keer twee. Daarbij komt nog dat een fusie of overname voor velen maar één keer in hun hele loopbaan voorkomt: het te doorlopen proces is grotendeels onbekend.
Vertrouwen als basis
We hebben door de jaren heen geleerd dat de basis voor succesvolle besluitvorming vooral wordt gevormd door vertrouwen. Als voldoende vertrouwen tussen alle betrokkenen ontstaat en wordt behouden, dan ligt een succesvol fusiebesluit eerder binnen bereik. Zelfs als er stevige risico’s zijn (denk aan exploitatie, huisvesting, personeel, ICT) die de fuserende organisaties zelf of samen moeten oplossen.
Maar vertrouwen is een bijzonder fenomeen, het kent meerdere gedaantes. Op twee varianten ga ik kort in: vertrouwen en vertrouwen. Dat lijkt hetzelfde, maar in de Engelse taal zie je de verschillen duidelijker: trust en confidence. Die moeten er beide zijn.
Vertrouwen (trust) en vertrouwen (confidence)
Trust gaat over vertrouwen tussen mensen. Er is sprake van vertrouwen als je afhankelijk van iemand bent voor iets dat belangrijk voor je is, maar dat je niet volledig kan controleren, noch met zekerheid kan voorspellen. Vertrouwen binnen de gremia en tussen de gremia is dus van belang om in onzekerheid tot besluitvorming te komen. Het helpt wanneer de betrokkenen elkaar leren kennen. Een relatie opbouwen en niet alleen wanneer het spannend wordt elkaar tegenkomen. Ook andere dingen met elkaar doen dan alleen vergaderen over de fusie kan helpen. Open en eerlijke communicatie is belangrijk, dat je weet wat er speelt en waarom er bepaalde keuzes worden gemaakt. Een no-go is terugkomen op eerder gemaakte afspraken: inconsistent en onbetrouwbaar gedrag kunnen het vertrouwen ernstig schaden.
Confidence gaat over het uitstralen van vertrouwen. Het vertrouwen in de fusie dat bestuurders uitstralen is een grote succesfactor. Dat komt omdat het een positief effect heeft op anderen: anderen geloven de bestuurders meer dan wanneer die twijfelen. Hoe dat komt? Het fenomeen heet confirmation bias: wanneer je voldoende vertrouwen uitstraalt (niet te gek maken natuurlijk), geloven andere dat je weet waar je over praat en filteren zij onzekerheden weg die daar niet bij passen. Het is natuurlijk niet verstandig om vals vertrouwen uit te stralen wanneer je weet dat een fusiebesluit misschien toch niet zo’n goed idee is, maar teveel twijfel uitstralen is zeker niet verstandig. Twijfel zorgt er voor dat anderen denken dat je mogelijk aan het duiken bent voor mogelijke mislukkingen, dat het een poging is om latere kritiek te ontwijken. Wanneer het bestuur zelf al geen vertrouwen heeft in de fusie, waarom zou je er dan in meegaan of die fusie goedkeuren? Overigens getuigt het juist van vertrouwen, wanneer je risico’s, voor- en nadelen expliciet bespreekt.
Om anderen te helpen bij het besluit dat de fusie een goede strategische keuze is, is het verstandig zowel vertrouwen (trust) als vertrouwen (confidence) uit te stralen. Door hier bewust mee om te gaan, leg je een stevige basis onder een verder toch al spannend proces.
Zelf aan de slag?
Sta je nu zelf aan het begin van een fusie- of overnameproces? Merk je dat het vertrouwen én vertrouwen verder ontwikkeld moeten worden? Ik ga hier graag met je over in gesprek.
