Wat we in de praktijk zien
Projectteams starten doorgaans met enthousiasme en een gedeelde overtuiging. Maar zodra de dagelijkse werkelijkheid intreedt, ontstaan gemakkelijk mechanismen die kunnen leiden tot teleurstelling of onbegrip en weerstand. Er ontstaat over en weer onvrede over de geleverde kwaliteit, oplopende kosten en/of over de onderlinge interactie en samenwerking. Herkenbaar?
Ten aanzien van de samenwerking
- We verwachten te snel positieve resultaten van samenwerkingsprojecten. Geregeld wordt vergeten dat het opbouwen van vertrouwen en het leren samenwerken tijd kost. Het gaat zelden in één keer goed. De betrokken teams zoeken naar hun nieuwe rol en hebben tijd nodig om elkaar te leren kennen, zowel persoonlijk als in het werk. Dat vraagt om een pro-actieve inbreng van de opdrachtgever, meer dan gebruikelijk en vaak ook meer dan verwacht. Niet elke teamlid blijkt daartoe bereid of in staat.
- Niet alle projectmedewerkers worden voldoende meegenomen in het hoe en waarom van de gekozen samenwerking. Het kernteam is veelal vanaf de start goed geïnformeerd en heeft de bedoeling scherp op het netvlies. Maar bij de rest van het team is dit soms minder het geval, wat kan leiden tot onbegrip en onvrede over hoe de dingen gaan. Dit wordt versterkt als er na verloop van tijd nieuwe mensen bij komen. Bijvoorbeeld door vervanging of omdat het project een nieuwe fase ingaat. Zij missen historie en de achtergronden van de samenwerking. Er wordt dan gemakkelijk met een traditionele bril naar het werk gekeken. Een gedegen investering in een introductie en onboarding van nieuwe medewerkers is één van de aanbevelingen.
- Te veel nadruk op samenwerking kan ook averechts werken. Als het belang ervan te zwaar wordt aangezet, kan dat ten koste gaan van begrip, werkplezier en trots op het project. Het risico is dat samenwerking dan als een doel op zich en meer als een last wordt ervaren, in plaats van als een bijdrage aan het succes. Hier de juiste balans in vinden is belangrijk voor (blijvend) draagvlak en succes, zeker in langlopende porjecten.
Ten aanzien van (oplopende) kosten
- Aannames over onverklaarbare (hoge) prijsniveaus en negatieve beeldvorming over de ander zijn vaak de oorsprong van ineffectief gedrag. In beide samenwerkingsvormen ontbreekt, na gunning, marktspanning geheel of grotendeels. Aanbiedingen worden dan niet meer met een open blik bekeken, vragen zijn sturend in plaats van onderzoekend, en een motivatie kan rekenen op nog meer vragen om detaillering. Partijen raken zo gemakkelijk in een negatieve spiraal.
- Verwachte efficiëntie-voordelen vallen nog wel eens tegen bij deze werkvormen. Door inflatie, verschillen tussen opvolgende projecten en andere kostenverhogende factoren, leveren gezamenlijke risicoreductie en herhaling niet altijd de voordelen op die vooraf zijn ingecalculeerd. De beoogde leereffecten van langdurige samenwerking hebben tijd nodig om tot ontwikkeling te komen. En fouten maken is ook in de tweefasen-aanpak onderdeel van de leercurve. Toch worden deze voordelen vaak al aan de voorkant meegerekend en dus vroeg verwacht. Zo zit de teleurstelling al ingebakken.
- Samenwerking kan ook ten koste gaan van kritische vermogen. Omwille van de relatie zeggen teamleden niet wat ze denken of durven ze geen tegengas te geven. Niemand wil de ‘feestvreugde’ verstoren. Zo kan het bijvoorbeeld gebeuren dat de kostencomponent uit het oog te verloren wordt bij het uitzetten van activiteiten. Of dat simpelweg wordt vergeten dat een deel van het team werkzaam is bij een samenwerkingspartner die wel een rekening moet sturen voor het werk dat wordt gevraagd. Een variant hierop is dat teams, in de flow en gedreven door inhoud, of om vergaand risico’s te minimaliseren, blijven onderzoeken of engineeren, zonder elkaar kritisch te bevragen of dat nu wel nodig is. We zien dat hierdoor gemakkelijk achteraf discussies ontstaan over de hoge kosten en aan wie dit ligt.
Welke lessen zijn hieruit te trekken?
Samenwerken gaat niet vanzelf. Ofwel, zoals je regelmatig hoort: ‘samenwerken is een werkwoord’. Actief en voortdurend onderhoud van de samenwerking en werkwijzen is nodig om zowel tweefasen- als portfoliocontracten succesvol te laten verlopen. Je zult als opdrachtgever niet alleen inhoudelijk maar ook wat betreft het onderhouden van de samenwerking moeten instappen, betrokken moeten blijven en verantwoordelijkheid moeten nemen, samen met de samenwerkingspartner(s). Enkele handreikingen zijn er al wel te destilleren:
- Wees realistisch over de ontwikkeling van de samenwerking. Het kost tijd en er gaan straks vast ook dingen minder goed. Manage de verwachtingen en neem de tijd voor het opbouwen en ontwikkelen van de samenwerking. Het zit op enig moment een keer tegen en er gaan dingen niet goed. En dat is oké. Mits er maar van geleerd wordt.
- Bedenk vooraf wie moeten worden meegenomen in het hoe en waarom van de samenwerking en in welke mate. En stem de aanpak daarop af. Projectmedewerkers moeten het begrijpen en de meest betrokkenen tekenen liefst ook echt in op de aanpak.
- Blijf medewerkers meenemen: Niet alleen aan de start, maar organiseer ook later in de tijd onboarding van nieuwe projectmedewerkers, op een manier die past bij hun rol.
- Weet als opdrachtgever waar je aan begint, wat dat vraagt en maak dat ook waar. Denk hierbij aan capaciteit, competenties en kennis.
- Monitor, agendeer en bespreek periodiek de kwaliteit van de samenwerking. Samenwerken is een gedeelde verantwoordelijkheid van alle actoren, maar maak een medewerker eerst verantwoordelijk (eigenaarschap) voor het monitoren en bespreken ervan.
- Ruim tijd in voor periodieke interventies om de samenwerking top of mind te houden en om die bij te kunnen stellen gedurende de samenwerking, afgestemd op de fase van het project. Dergelijke interventie zijn nodig, juist ook om te voorkomen dat de frisheid ervan afgaat. Dit kan variëren van project follow ups en gezamenlijke heidagen tot meer specifieke interventies met professionele begeleiding.
- Organiseer kritisch bewustzijn over wat er aan activiteiten wordt gevraagd en of dat de juiste en noodzakelijke dingen zijn. Door het thema regelmatig te bespreken en zo nodig een proces of kritische toets te organiseren om dit te bewaken. Zo blijven we bewust de juiste dingen op het juiste moment doen.
- Organiseer radicale en wederkerige transparantie, over in ieder geval de samenwerking, belangen, risico’s en bovenal de financiën. Vooral voor de prijs- en kostenontwikkeling zijn transparantie en samen ramen goede manieren om vervelende beeldvorming en gedoe te voorkomen. Dat begint bij de aanbesteding bij de inschrijving en loopt door in het gehele project, op basis van open boek inzicht geven in de kostenopbouw en opslagen, alsook de onderbouwing daarbij: welke aannames zijn gedaan, welke offertes zijn opgevraagd, etc.
Tot slot
Tweefasen- en portfolio-aanpakken staan of vallen met de kwaliteit van de samenwerking. Mechanismen die deze samenwerking onder druk zetten zijn er altijd: maar met de juiste aandacht zijn ze ook te herkennen, bespreekbaar te maken en om te buigen.
Wil je eens van gedachten wisselen over hoe je jouw samenwerking fris en effectief houdt? We gaan graag met je in gesprek. Neem gerust contact op.
