Voor bestuurders, zorgmanagers en projectleiders zijn vier praktische invalshoeken van belang die, naar onze mening en ervaringen, bijdragen aan digitale verandering in de praktijk. Deze invalshoeken zijn visievorming en koers houden, de noodzaak van samenwerken, het meenemen van medewerkers en het scheppen van heldere verwachtingen.
Visie communiceren en koersvast blijven
Succesvolle digitale transitie begint met de juiste vragen stellen. Voor organisaties is het essentieel om stil te staan bij drie fundamentele kwesties: 1. wat willen we bereiken met digitalisering, 2. kunnen we het waarmaken en 3. hoe brengen we de randvoorwaarden op orde? Deze ogenschijnlijk eenvoudige vragen vormen de basis voor een heldere visie en realistische koers. Hierbij hoort ook een keuze voor de gewenste positie in het digitaliseringslandschap. Sommige organisaties willen koploper zijn door te innoveren, technologieën snel te adopteren en daarmee strategisch voordeel te behalen. Andere organisaties profileren zich als slimme volgers, die zich baseren op bewezen successen. Beide benaderingen kunnen werken, mits ze gepaard gaan met een passende strategie, implementatie en bijbehorende investeringen. Het schuurt als organisaties niet handelen conform hun ambitie. Leidinggevenden spelen een cruciale, zichtbare rol bij het uitdragen van de visie. Dit betekent niet alleen de koers communiceren, maar ook koersvast blijven als de implementatie uitdagingen met zich meebrengt. Want wat doe je bijvoorbeeld als het nieuwe systeem nog niet optimaal functioneert? Ontken niet dat er knelpunten zijn, maar plaats deze in het perspectief van het grotere doel. Behoud het vertrouwen van het team en voorkom dat tijdelijke tegenslagen de hele verandering ondermijnen. Probeer hierbij als leidinggevend kader eenheid uit te stralen, want één ding weten we zeker: hindernissen zijn nu eenmaal onderdeel van de route naar de stip op de horizon.
Digitalisering in de zorg is geen technisch project, maar een organisatieverandering die tijd, aandacht en volharding vraagt.
Jasmijn Oosterhoff
Samenwerking organiseren en bruggen slaan
Digitalisering vraagt om een goede afstemming tussen managementlagen. Het is een samenspel, waarin bestuurders de koers bepalen en de middelen beschikbaar stellen, projectleiders strategieën vertalen naar concrete plannen en zorgmanagers zorgen voor verankering van veranderingen in de dagelijkse praktijk. Wanneer één schakel in deze keten ontbreekt of onvoldoende functioneert, loopt het digitale proces vast. Een belangrijke sleutel tot succes ligt dan ook in het organiseren van deze samenwerking en het slaan van bruggen tussen alle lagen, van strategisch beleid tot de operationele werkvloer.
Waar je de bruggen slaat, hangt af van de schaal en structuur van de organisatie. Grote zorginstellingen kunnen programmamanagers of projectleiders aanstellen die zich richten op implementatie. Deze gespecialiseerde rol brengt duidelijke voordelen met zich mee. Iemand overziet de technische complexiteit en heeft de tijd om belanghebbenden met elkaar te verbinden. Kleinere organisaties moeten het veelal doen met minder implementatiekracht. Zij combineren bijvoorbeeld digitale implementatie met bestaande functies, wat leidt tot extra organisatorische uitdagingen. Ongeacht de omvang en structuur van de organisatie, geldt één universeel principe. Van (zelfsturende) teams kan je niet verwachten dat ze zonder ondersteuning de implementatie van digitale toepassingen op zich nemen. Teams op de werkvloer zijn gericht op de primaire zorg en beschikken meestal niet over de vaardigheden om grootschalige, digitale veranderingen te managen. Ook is het niet verstandig deze verantwoordelijkheid toe te vertrouwen aan een zorgmanager, hoe goed deze de dagelijkse processen ook kent. Digitale transformaties Projectmanagement vragen om specifieke expertise, die niet standaard aanwezig is binnen zorgrollen.
De oplossing ligt in een weloverwogen samenwerking tussen complementaire functies. Als bijvoorbeeld projectleiders en zorgmanagers gezamenlijk optrekken, ontstaat een krachtige synergie. Technische implementatiekennis wordt gekoppeld aan inzicht in zorgprocessen. Dit partnerschap krijgt nog meer waarde als het gedragen wordt door bestuurlijke betrokkenheid met strategische kaders en passende randvoorwaarden.
Gehele artikel lezen?
Dit artikel maakt deel uit van het magazine 'De Manager in transitie(s)'. Een magazine over (nieuw) leiderschap en management. Over het vak en de mensen die het vormgeven. Over de manager van nu én morgen. Over nieuw leiderschap dat past bij de complexe transities waar organisaties voor staan. En ons perspectief op ongewoon management. Download het magazine hieronder.
