Niemand kan permanent in crisisstand staan. Dat is een gegeven. Op een zeker moment is je energie op. Maar het is een feit dat de wrevel en de toenemende polarisatie in de samenleving ook doordringen in de bestuurskamers. Wanneer vind je als leider in een organisatie de energie om weer vooruit te kijken? In de ziekenhuizen vliegen de verzuimpercentages omhoog. Het is een duivels dilemma.
Dit gaat over het omgaan met paradoxen en het leren en durven verdragen van ambiguïteit. Hoe handel je als leider? De ongemakkelijke waarheid is, dat kiezen voor één kant van de zaak, je maar ten dele verder helpt. Rond de zomer van 2021 hebben we de leiders in verschillende organisaties gevraagd hoe zij met deze ongemakkelijke waarheid omgaan. Dat was nog in een andere fase van de coronapandemie, maar geeft niettemin een beeld van de dilemma’s waarmee leiders zich geconfronteerd zien.
Nieuwe waardering voor bureaucratie
In de zorg, het onderwijs en bij de overheid prijzen leiders zich gelukkig met de robuustheid van hun organisatie. Waar de externe omstandigheden onzeker en chaotisch zijn, geeft bureaucratie houvast. Als het erop aankomt, helpt een heldere verdeling van rollen en verantwoordelijkheden om elkaar snel te vinden. Wat vóór de crisis werd geassocieerd met stroperigheid, krijgt nieuwe waardering. Dat is winst. Vooral omdat ondanks de bureaucratie blijkt dat de meeste organisaties onder druk uitermate wendbaar zijn. 'De gemeente niet wendbaar? Ik zag het tegenovergestelde', zegt Wim van Twuijver, gemeentesecretaris van Alkmaar. Yvonne de Haan, bestuurder van de HAN spreekt over de charme van de crisis. Het is zichtbaar geworden dat het onderwijs de snelle veranderingen die de samenleving eist, aankan: 'We kunnen veel wendbaarder en sneller reageren dan we dachten. Dat geeft ook vertrouwen. We hebben nu ervaren dat het wél kan. Dit is een momentum om versnelling te bewerkstelligen.'
De vraag is nu of de robuustheid van organisaties volstaat nu de crisis voortduurt. Hoe kun je de robuustheid vasthouden en toch het vermogen vinden om veranderingen door te voeren? Is er voldoende ruimte voor vernieuwing en experiment?
Nieuwe energie
De leiders in organisaties zijn door de coronacrisis overvallen, maar niet uit het veld geslagen, zo blijkt. Hiervoor ben je ‘besteld’, zegt Harrie Timmermans, gemeentesecretaris in Heusden. Een crisis definieert je leiderschap. Leiders zijn opgestaan. Ze zijn meer ‘leider’ geworden en minder ‘manager’ of ‘bestuurder’. Arina Kruithof, bestuurder bij Jeugdbescherming Rotterdam-Rijnmond: 'Het gevoel van saamhorigheid. Het samen denken over hoe het gaat en wat er beter kan. Die zachte kant. Die is versterkt.'
De dynamiek die de crisis heeft veroorzaakt, heeft in veel organisaties verborgen vermogens omhoog gebracht. Koerswijzigingen die onder normale omstandigheden jaren duren, konden onder druk van de crisis in korte tijd worden doorgevoerd. Voorbeelden zijn plaats-onafhankelijk werken en het gebruik van ICT in het onderwijs. Jarenlang is er binnen organisaties vooral over gesproken. Nu was het binnen één week de realiteit. Arina Kruithof zegt dat haar hele jaarplan is gerealiseerd. Niet ondanks, maar dankzij de coronacrisis: 'Er ontstond een energie waardoor we heel veel konden doen. Mijn ambitie is om dat nu vast te houden.' Nu rijst de vraag: hoe houd je de energie vast, nu de crisis langer duurt dat we in de afgelopen zomerperiode nog dachten? En wat gebeurt er als de urgentie van de coronacrisis wegvalt?
Het belang van een goed crisisplan
Niemand was op de coronacrisis voorbereid. Met name gemeenten zijn gewend om met crisissituaties om te gaan, zou je zeggen. Daar zijn de betrokkenen in getraind. Er liggen draaiboeken klaar waar een crisisorganisatie direct mee aan het werk kan. De bestaande crisisplannen hadden echter alleen betrekking op brand, een stroomstoring of hooguit een aanval. Geen enkele organisatie had ooit geoefend met pandemie-achtige situaties en met crises die langer dan een paar weken duren. Judith Reiff-de Groen, bestuurder van De Gelderhorst: 'Niemand heeft dat ooit tegen mij gezegd en ik ben ook zelf niet op dat idee gekomen.' Yvonne de Haan (HAN): 'De koffer met boekjes over wat-te-doen-bij-een-crisis bleek leeg. Toen we in maart 2020 met de crisisorganisatie bijeen kwamen, zat er niets bruikbaars in.' De vraag is of je ooit goed voorbereid kunt zijn. Wat moet er in het crisiskoffertje zitten? Zijn de crisiskoffertjes inmiddels aangevuld? Hebben we de tools nu de crisis een nieuw gezicht krijgt?
Geen tijd om op adem te komen
De coronacrisis is niet voorbij, maar verdiept zich en er komen nieuwe uitdagingen bij. Zeker in ziekenhuizen is nog geen licht aan het eind van de tunnel. Toch moet je als leider nu al nadenken over de post-coronatijd.
Het heeft er alle schijn van dat er straks geen adempauze is. Mocht de crisis bedwongen zijn, dan heeft het onderwijs achterstanden in te halen. De zorg heeft nog lang te maken met inhaalzorg. Bij gemeenten doemen nieuwe problemen op en staan de verkiezingen voor de deur. Bij dat alles heeft iedere organisatie te kampen met onvervulde vacatures en uitval. De leiders in organisaties concluderen unisono dat er geen tijd is om op adem te komen. We moeten keihard aan de bak.
Het is ook niet zo dat maatschappelijke vraagstukken van vóór de coronacrisis nu ineens verdampt zouden zijn. Integendeel. Veel problemen komen straks in verhevigde mate terug. De polarisatie in de samenleving is niet kleiner, maar groter geworden. De wooncrisis is verdiept. Er zijn meer kinderen die in armoede opgroeien.
Onderwijsachterstanden zijn groter geworden. De wachtlijsten in de jeugdzorg zijn langer. De coronacrisis heeft ook in dat opzicht als een vergrootglas gefungeerd.
Laat de lessen niet ondersneeuwen
In alle organisaties heerst een groot verlangen om de verworvenheden van de crisis te benutten. Maar de druk om zo snel mogelijk weer ‘gewoon’ aan het werk te gaan, is immens. Dat leidt tot het grootste dilemma: hoe kunnen we voorkomen dat de lessen van de crisis ondersneeuwen? We zien daarin drie enorme uitdagingen. Ten eerste moet je als leider bij elkaar brengen wat elders in de organisatie niet bij elkaar kán worden gebracht. Dat is de primaire taak van met name bestuurders. Ten tweede moet je als leider leren omgaan met je eigen gevoelens, twijfels en onzekerheden. Het gevoel dat je er alleen voor staat of de angst dat er een einde komt aan wat je kunt overzien. Je voelt je verscheurd tussen uitersten. En ten derde de uitdaging om ondanks de druk voldoende ruimte te creëren voor reflectie. Je moet kunnen blijven onderzoeken. Je moet proberen gezamenlijk tot een duiding te komen.
Als het lukt om deze ballen in de lucht te houden, komen we sterker uit de crisis. Laat dat een lichtpuntje zijn.
Tussen april en september 2021 hebben we negen gesprekken gevoerd met frontlinieleiders in crisistijd. Beluister hier de podcast.
We zijn benieuwd naar jouw persoonlijke dilemma’s als leider.
Laat hieronder je reactie achter.
