Elke dag zo fijn mogelijk. Dat drijft BrabantZorg bij de ondersteuning van bewoners en cliënten en dat wil ze voor haar medewerkers. Vanuit 33 locaties biedt BrabantZorg ondersteuning, welzijn, zorg en wonen op maat aan meer dan 10.000 cliënten in de regio Oss, Uden, Meierijstad en Den Bosch/Bommelerwaard. Altijd zoeken medewerkers naar mogelijkheden om cliënten een fijne en waardige dag te geven.
Investeren in leiderschap
BrabantZorg is volop bezig met de uitdagingen in de zorg, zoals de dubbele vergrijzing en het tekort aan zorgmedewerkers. Ze onderzoekt onder andere hoe zorgtechnologie ondersteuning kan bieden, hoe de organisatie van de zorg anders kan en welke nieuwe samenwerkingen op het gebied van wonen, zorg en welzijn mogelijk zijn. In deze dynamiek besloot BrabantZorg te investeren in een leiderschapsprogramma. Niet omdat het moest, maar omdat het nodig was. Omgaan met deze uitdagingen vraagt immers van leidinggevenden dat ze veranderkracht tonen, sturen, inspireren, verbinden en zoveel mogelijk autonomie geven aan teams. Het leiderschapsprogramma ondersteunt ze hierin.
Alle leidinggevenden doen mee
BrabantZorg en TwynstraGudde ontwikkelden het programma in co-creatie. Het ondersteunt alle leidinggevenden, van tactisch leidinggevenden, zoals regiodirecteuren, specialisatiemanagers en bestuurssecretarissen, tot en met operationeel leidinggevenden, zoals teammanagers Zorg & Welzijn, Horeca & Facilitair, Thuiszorg en Ondersteunende Diensten. Ook de leden van de Raad van Bestuur participeerden op belangrijke momenten.
Leiderschapsontwikkeling is persoonlijk en collectief
Het leiderschapsprogramma bestond uit twee leerlijnen. In de eerste leerlijn stond persoonlijk leiderschap en nog vaardiger worden in veranderingen centraal. In groepen, vanuit meerdere locaties, leerden managers hoe ze verandering kunnen blijven initiëren in en met hun team(s). Na een korte theoretische uitleg, zoals de primaire leiderschapstaak, de verandercurve en omgaan met weerstand, oefenden de deelnemers ook met elkaar. Vervolgens koppelden we de theorie aan de praktijk. Enerzijds door ervaringsgerichte oefeningen, zoals een gesprekscoach die gedrag spiegelde, anderzijds door intervisiebijeenkomsten in kleine groepen. Die combinatie bood veiligheid om te reflecteren en praktisch en concreet te worden.
De tweede leerlijn bestond uit collectieve bijeenkomsten, waar alle leidinggevenden van en met elkaar konden leren. Ze wisselden ervaringen uit en reflecteerden op patronen over hoe leidinggevenden samenwerken, communiceren en besluiten nemen. Ook pasten ze dit toe in hun eigen managementoverleggen. Een belangrijke opdracht was om helpende patronen te koesteren en belemmerende gewoontes te doorbreken. Dat gebeurde met behulp van een hamertje als praktische tool voor reflectie. Mocht iemand vervallen in ongewenst gedrag, dan maakten collega’s dat duidelijk door een hamerslag op tafel. Uit een evaluatie bleek dat er flink was gehamerd. Een aantal leidinggevenden gaf ook zelf workshops over thema’s uit de veranderopgaven, zodat veel ideeën werden gedeeld. Hieruit bleek een groot eigenaarschap en het leverde veel kennisoverdracht op.
Resultaten
Tijdens het leiderschapsprogramma kwamen waardevolle inzichten en doorbraken naar voren, zoals:
-
Eigenaarschap in en bij de teams: leidinggevenden moeten duidelijke kaders bieden en minder ‘redden’. Door te inspireren, te faciliteren en meer op afstand te staan, geven ze medewerkers ruimte en autonomie om zelf verantwoordelijkheid te nemen.
-
Systemisch kijken: elke leidinggevende is onderdeel van het systeem, want gedrag en patronen worden door iedereen in stand gehouden. Door de logica achter patronen te onderzoeken, en te begrijpen dat patronen effecten hebben op de ander, zijn andere interventies ontstaan. Kijken naar jezelf en de ander in een patroon maakt het verschil. Het is een wisselwerking: niet ‘zij doen het niet’, maar ‘ik hou óók iets in stand’. Op deze manier kijken, werkt ‘ontschuldigend’ (er is geen schuldige) en verbindend (we zitten hier samen in).
-
Persoonlijk leiderschap: elke leidinggevende is zelf haar of zijn grootste instrument met eigen kwaliteiten, vaardigheden, visie en betrokkenheid én met uitdagingen om dingen anders te doen. Om anderen te helpen een verandering vorm te geven, bijvoorbeeld de medewerkers in je teams, moet je daarin als leidinggevende zelf vooropgaan.
-
Verbinding tussen lagen: samen leren en successen vieren. Regiodirecteuren, specialisatiemanagers, teammanagers en Raad van Bestuur hebben grote stappen gezet in openheid en samenwerking. Ze hebben elkaar beter leren kennen, weten elkaar te vinden en weten waar anderen verstand van hebben.
Op basis van onze ervaringen als begeleiders, aangevuld met input uit interviews met medewerkers van BrabantZorg, is overall de allerbelangrijkste les: ga vooral stap voor stap vooruit. Want leiderschap is geen eindpunt, maar vraagt om een voortdurende afstemming tussen eigen leiderschap, wat op een locatie of in de thuiszorg speelt en wat in een team nodig is. Het vraagt lef om te blijven leren, te stoppen met gedrag dat niet meer past en om samen te blijven zoeken naar wat werkt.
Onze adviseurs en trainers hebben een groot hart voor de ouderenzorg en zijn trots dat we mogen bijdragen aan deze sector die zo essentieel is voor onze samenleving. Wij hebben BrabantZorg ervaren als een prachtige organisatie waar met veel professionaliteit, aandacht en liefde wordt gewerkt vanuit kleine teams met betrokken medewerkers, vrijwilligers en samen met cliënten en hun naasten.
