Blog 3 uit een reeks van 3 Programmamanagers aan het woord over twee succesvolle cases

Samen met twee programmamanagers hebben wij gepraat over het gebruik van het KOMPAS©. Vanwege de vertrouwelijkheid van de opdrachten spreken we over een Haagse en een Rotterdamse programmamanager.

Toegevoegd door Helmuth Stoop op 27 mei 2020

Eén van hen heeft het KOMPAS© aan het begin van de opdracht toegepast. De ander heeft het KOMPAS© als reflectie gebruikt op een paar recente programma’s.

Deel 3 van de blogreeks gaat over praktijkervaringen met het KOMPAS©.

Een integrale blik op de organisatie

De Haagse programmamanager werkt al vele jaren in wisselende programma’s voor bedrijven en overheden. Hij heeft het KOMPAS© ingezet als reflectie op de programma’s die hij recentelijk heeft uitgevoerd.

‘Het KOMPAS© helpt mij om goed na te denken over het soort organisatie waar ik een programma ga doen. Omdat het zo gestructureerd is, bekijk ik de organisatie waarvoor ik werk veel systematischer en zie ik de organisatie in zijn totaliteit.’ Tot nu toe heeft hij intuïtief een oordeel gevormd over de kenmerken van de organisatie waarvoor hij werkt. Maar zegt hij: ‘Ik heb nu een goed instrument in handen waarmee ik mijn onderbuik gevoel heel expliciet kan maken. Daarmee kan ik ook de benodigde maatregelen treffen om het programma zo goed mogelijk in te richten. Soms betekent het dat ik een ernstig gesprek moet voeren met de opdrachtgever, omdat de condities slecht zijn om succesvol te zijn. Ook kan het zijn dat de uitkomsten niet eenduidig zijn. In dat geval ga ik door met de diagnose, dat moet ook kunnen.’

De Rotterdamse programmamanager: ‘Wij hadden de opdracht van de directie om snel opgaves te formuleren voor twee programma's, waarbij het mij goed leek om ook de kenmerken van onze organisatie duidelijk te krijgen. Dat is dankzij het KOMPAS© in korte tijd gelukt, omdat we anders meer hadden moeten improviseren. Daarmee zijn de hoofdlijnen van de organisatie voor iedereen duidelijk geworden en dat heeft ook bijgedragen aan de maatregelen die in de programma’s zijn genomen.’

Stijl: eerst nadenken, dan gaan rennen

Voor het team van de Rotterdamse programmamanager is evident geworden dat programma’s problemen ondervinden met de stijl van werken in de organisatie. ‘Uit het KOMPAS© is gebleken dat we last hebben van het ingesleten gedrag van de medewerkers om onmiddellijk te gaan rennen als de directeur of wethouder iets roept. En dat past niet bij de projecten en programma’s die wij willen uitvoeren. Daar gaat het er juist om niet te gaan rennen, maar eerst rustig na te denken over de precieze vraag, de betrokken spelers, de belangen die om de opgave spelen, en de historie van de organisatie. Pas als je dat weet, kun je gaan rennen. Het vergt erg veel energie om dat gedrag te veranderen.’

kompas

 

Structuur: geen positie voor programmamanager

Het valt de Haagse programmamanager op dat organisaties in de overheid vaak mensen aanstellen met onvoldoende positie. Men kan of wil geen programmamanagers aanstellen op gelijk niveau als de huidige directeuren. Tegelijk zie je dan ook dat de bezetting van de rollen veel gelijkenis toont met de staande organisatie: dus een programmadirecteur, een plaatsvervanger, verschillende programmamanagers, deelprogrammamanagers, projectleiders etc. Dus een opgebouwde hiërarchie binnen een programma.

In Rotterdam ligt dit anders. Daar heeft de organisatie al jarenlange ervaring met projecten en programma’s. Zij hebben zelfs eigen handboeken gemaakt om eenduidigheid te krijgen in de aanpak voor projecten en programma’s. Dat is ook vanuit het gemeentebestuur ondersteund. Daar juichen de wethouders een programmanager juist toe. ‘Wethouders hebben haast, ze hebben tenslotte maar vier jaar om te scoren. Zij willen de tijd niet nemen om rustig te selecteren. Dan is de aanwezigheid van een programmamanager voor hen een zegen, want dan hebben ze meteen de juiste man aan tafel. Iets vergelijkbaars voor elkaar krijgen via een directeur is veel moeilijker, want die heeft een hele portefeuille aan opdrachten.’

Een project of programma online opstarten? Lees wat de Project Start Up online voor jou kan betekenen.

Afdelingsbelang boven concernbelang

Veel besproken is natuurlijk altijd de cultuur in een organisatie. De Haagse programmanager constateert dat het afdelingsbelang dominant is vergeleken met het concernbelang en dat medewerkers en lijnmanagers het werken in de eigen afdeling de voorkeur geven boven werken met andere organisatieonderdelen.

De Rotterdamse programmanager constateert een grote behoefte aan erkenning. ‘Bij ons bestaat de neiging om meteen te gaan praten over de functie of rol van iemand. Er is een grote behoefte aan erkenning. En daarvoor hebben de medewerkers het liefst een functie met alle taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die eraan vast zitten. Dat geeft zekerheid. Terwijl het bij de bemensing van programma’s eigenlijk alleen gaat om de gewenste competenties van de mensen. Ook dat is een forse omslag.’

KOMPAS© leidt tot passende oplossingen

Kortom, het KOMPAS© laat telkens weer verschillende invalshoeken en conclusies zien. Dat betekent dat voor elke organisatie opnieuw naar de context gekeken moet worden om de juiste diagnose te stellen. Daarmee variëren dus ook de oplossingen die gekozen moeten worden. De tip die hier uit voortvloeit is dat aan het begin van een programma tijd nodig is voor een goede diagnose. Aan het einde van een programma kan het KOMPAS© nuttig zijn voor de programmamanager. De condities in de organisatie te beoordelen en daar voor zichzelf bruikbare lessen uit te trekken.

Als je vragen hebt hoe je het KOMPAS© zelf kunt toepassen in de praktijk, stuur mij dan een berichtje.

Dit blog is tot stand gekomen in samenwerking met Theo van der Tak.

Lees ook de andere blogs in deze reeks:

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.