De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Eén van hen heeft het KOMPAS aan het begin van de opdracht toegepast. De ander heeft het KOMPAS als reflectie gebruikt op een paar recente programma’s.
De Haagse programmamanager werkt al vele jaren in wisselende programma’s voor bedrijven en overheden. Hij heeft het KOMPAS ingezet als reflectie op de programma’s die hij recentelijk heeft uitgevoerd.
‘Het KOMPAS helpt mij om goed na te denken over het soort organisatie waar ik een programma ga doen. Omdat het zo gestructureerd is, bekijk ik de organisatie waarvoor ik werk veel systematischer en zie ik de organisatie in zijn totaliteit.’ Tot nu toe heeft hij intuïtief een oordeel gevormd over de kenmerken van de organisatie waarvoor hij werkt. Maar zegt hij: ‘Ik heb nu een goed instrument in handen waarmee ik mijn onderbuik gevoel heel expliciet kan maken. Daarmee kan ik ook de benodigde maatregelen treffen om het programma zo goed mogelijk in te richten. Soms betekent het dat ik een ernstig gesprek moet voeren met de opdrachtgever, omdat de condities slecht zijn om als programma succesvol te zijn. Ook kan het zijn dat de uitkomsten niet eenduidig zijn. In dat geval ga ik door met de diagnose, dat moet ook kunnen.’
De Rotterdamse programmamanager: ‘Wij hadden de opdracht van de directie om snel opgaves te formuleren voor twee programma's, waarbij het mij goed leek om ook de kenmerken van onze organisatie daarbij in ogenschouw te nemen. Dat is dankzij het KOMPAS in korte tijd gelukt. Anders hadden we meer moeten improviseren in het programma. Het heeft ertoe geleid dat we maatregelen hebben genomen ín de organisatie van het programma en het heeft scherp gemaakt waar we als organisatie mee aan de slag moeten, willen we het werken in programma’s voortaan beter faciliteren. Je kunt niet alleen maar zeggen dat je meer en beter programmatischer wilt werken, daar moet je ook wel wat aan doen.'
Voor het team van de Rotterdamse programmamanager is evident geworden dat programma’s last hebben van de stijl van werken in de organisatie. ‘Uit het KOMPAS is gebleken dat we last hebben van het ingesleten gedrag van de medewerkers om onmiddellijk te gaan rennen als de directeur of wethouder iets roept. En dat past niet bij de wijze waarop wij projecten en programma’s willen uitvoeren. Daar gaat het er juist om niet te gaan rennen, maar eerst na te denken over de precieze vraag (achter de vraag), de betrokken spelers, de belangen die om de opgave spelen en de historie van de organisatie. Pas als je dat weet, kun je gaan rennen. Het vergt erg veel energie om de "niet lullen, maar poetsen" mentaliteit werkzaam te laten zijn voor programma's.’
Het valt de Haagse programmamanager op dat overheidsorganisaties vaak programmamanagers aanstellen met onvoldoende positie in de organisatie. Men kan of wil geen programmamanagers aanstellen op gelijk niveau als de dienstdirecteuren. Tegelijk zie je dan ook dat de bezetting van de rollen veel gelijkenis toont met de (hiërarchie van de) staande organisatie: dus een programmadirecteur, een plaatsvervanger, verschillende programmamanagers, deelprogrammamanagers, projectleiders etc. Dus een opgebouwde hiërarchie binnen een programma.
In Rotterdam ligt dit anders. Daar heeft de organisatie al jarenlange ervaring met projecten en programma’s. Zij hebben zelfs eigen handboeken gemaakt om eenduidigheid te krijgen in de aanpak voor projecten en programma’s. Dat is ook vanuit het gemeentebestuur ondersteund. Daar juichen de wethouders een programmanager juist toe. ‘Wethouders hebben haast, ze hebben tenslotte maar vier jaar om te scoren. Zij willen de tijd niet nemen om rustig te selecteren. Dan is de aanwezigheid van een programmamanager voor hen een zegen, want dan hebben ze meteen de juiste man aan tafel. Iets vergelijkbaars voor elkaar krijgen via een directeur is veel moeilijker, want die heeft een hele portefeuille aan opdrachten.’
Cultuur van de organisatie is altijd een veel besproken onderwerp als het gaat om programmavriendelijkheid. De Haagse programmanager constateert dat het afdelingsbelang dominant is ten opzichte van het concernbelang én dat medewerkers en lijnmanagers het werken in de eigen afdeling de voorkeur geven boven samenwerken met andere organisatieonderdelen.
De Rotterdamse programmanager constateert een grote behoefte aan erkenning. ‘Bij ons bestaat de neiging om meteen te gaan praten over de functie of rol van iemand. Er is een grote behoefte aan erkenning. En daarvoor hebben de medewerkers het liefst een functie met alle taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die eraan vast zitten. Dat geeft zekerheid. Terwijl het bij de bemensing van programma’s gaat om de gewenste competenties van de mensen én het steeds weer zoeken is naar de invulling van de rol. Dat is wennen.’
Kortom, het KOMPAS laat telkens weer verschillende invalshoeken en conclusies zien als het gaat om de programmavriendelijkheid van de organisatie. Dat betekent dat voor elke organisatie opnieuw naar de context gekeken moet worden om de juiste analyse te maken en diagnose te stellen. Daarmee variëren dus ook de oplossingen die gekozen moeten worden. De tip die hier uit voortvloeit is dat aan het begin van een programma tijd nodig is voor een goede diagnose.
Als je vragen hebt hoe je het KOMPAS zelf kunt toepassen in de praktijk, stuur mij dan een berichtje. Dit blog is tot stand gekomen in samenwerking met Theo van der Tak.
Lees ook de andere blogs in deze reeks:
