Drie vragen die elke manager zou moeten stellen
Laat ik maar direct met de deur in huis vallen: veranderen is een vak. Geen verzameling tools of modellen, maar een ambacht. Een vak dat vraagt om meervoudigheid, aandacht, reflectie en kunnen werken met complexiteit. Vrijwel iedere manager die ik spreek, staat middenin meerdere veranderopgaven. Dat betekent dat zij delen van het vak moeten verstaan en beheersen, en het op waarde moeten schatten en toepassen. De essentie voor managers zit in het veranderkundig leren kijken, reflecteren en dán handelen. Het betekent vertragen, bevragen, doorgronden. Niet meteen oplossen. Drie vragen helpen daarbij. Ze vormen een kompas voor de manager die een verandervraagstuk serieus neemt en verder wil brengen.
1. Waar verleidt de context toe? De impliciete opdracht
Als manager krijg je expliciete en impliciete opdrachten mee. Die staan nogal eens op gespannen voet met elkaar. Expliciet wordt gevraagd om beweging, impliciet om rust en harmonie. Denk aan situaties waarin ander gedrag wordt gevraagd, maar de structuren, die dat gedrag belemmeren, blijven bestaan. Of waar eigenaarschap moet groeien, maar de regie extern wordt belegd. Het systeem vraagt om verandering, maar beschermt tegelijkertijd het bestaande.
Deze ambiguïteit komt voort uit het overlevingsmechanisme van het systeem om zichzelf te beschermen. Verandering wordt gevraagd, maar niet werkelijk gewenst. Als manager word je uitgenodigd mee te doen aan het ritueel van verandering, zonder het fundament van de organisatie te raken.
Organisaties zijn levende systemen die streven naar stabiliteit. Allerlei mechanismes proberen bewust en onbewust de status quo in stand houden. Deze krachten zijn niet altijd zichtbaar, maar wel voelbaar in gedrag, besluitvorming en groepsdynamiek. Stap je als manager de betreffende organisatie in, is het frappant dat je vrijwel direct wordt verleid om mee te doen en te voldoen aan de impliciete verwachtingen van het systeem. Sterker nog, je wordt er waarschijnlijk ook om beloond of geprezen. Maar dat meebewegen staat nogal eens op gespannen voet met de veranderopdracht die je hebt meegekregen. De context verleidt namelijk om het bestaande te reproduceren, terwijl je veranderopdracht vaak gaat over het veranderen van dat bestaande. Eén van de belangrijkste vragen in elk verandertraject is: waar verleidt deze context (mij) toe? En waarom is dat in deze context logisch (geweest)?
De rol van managers met een veranderopgave is om zichtbaar te maken wat het systeem probeert te reproduceren/beschermen en waarom.
Vragen die hierbij helpen: Wat probeert dit systeem in stand te houden? Welke functie heeft dat? Of heeft dat gehad? Welke loyaliteiten spelen hier een rol? Aan wie of wat? Als het spannend wordt, wat is dan prioriteit? Wat gebeurt er als we werkelijk veranderen? Wie of wat komt dan in beweging? Of juist in verzet?
Door deze vragen te stellen, begrijp je beter wat nodig is om het systeem écht in beweging te krijgen. Maar dat vraagt wel een scherp idee van het vraagstuk.
Diagnose is niet het vinden van de juiste bril, maar het leren wisselen van brillen.
Aniek Janssen
2. Wat vraagt het vraagstuk? Meervoudig kijken
Je kan jezelf als manager verliezen in het analyseren van de context. Vanuit veranderkunde zeggen we echter dat niet de organisatie, de context, de medewerker, het plan of de opdrachtgever de baas is, maar het vraagstuk. Dat betekent zorgvuldig kijken naar wat dat vraagstuk dan precies inhoudt.
Samen met mijn collega Dorine Wesel pleit ik in het Magazine ‘Handelen in transities’ (2024) voor precisie, nieuwsgierigheid en diagnose. Niet binnenkomen met het antwoord onder de arm, maar het vraagstuk in zijn volle complexiteit willen ontmoeten. Dat botst regelmatig met de druk om als manager resultaat te laten zien. Je wordt dan verleid om het vraagstuk te versimpelen, op te knippen in behapbare stukjes of direct tot interventie over te gaan. Maar daarmee raak je vaak ook het hart van de opgave kwijt.
De essentie van een goede diagnose is een meervoudige verkenning. Hans Vermaak (grondlegger kleurendenken TwynstraGudde) stelt terecht: ‘Diagnose is niet het vinden van de juiste bril, maar het leren wisselen van brillen’. Managers die midden in verandering staan, doen er goed aan om niet te blijven hangen in één dominante logica, maar te schakelen tussen verschillende brillen. Niet om het ingewikkeld te maken, maar om recht te doen aan wat er speelt en om als manager met precisie en bewustzijn te handelen.
De brillen, die je als manager kan opzetten, zijn eindeloos. Denk aan de vijf fundamentele veranderlogica’s (de Caluwe en Vermaak, 1997): van planmatig en rationeel (planmatig) tot emergent en betekenisgericht (organisch). Zo herken je welke logica dominant is in de organisatie en welke nodig is om het vraagstuk werkelijk te dienen.
Meervoudig kijken is geen veranderkundige luxe, maar noodzaak. Daardoor kan je als manager recht doen aan het vraagstuk, de context en de mensen die erbij betrokken zijn. Niet om het ingewikkeld te maken, maar om gericht te handelen. Dat is geen neutrale bezigheid. Want er ontstaat gedoe, als wat het vraagstuk nodig heeft, op gespannen voet staat met de status quo. Dat levert druk op, zeker voor jou als manager. Als gedoe ontstaat, wordt al gauw in twijfel getroffen of je wel de goede manager bent. Veranderkundig noemen we het ook wel de ‘plek der moeite’ (Wierdsma, 1999), namelijk waar de taaiheid in je vraagstuk zit, waar het spannend en ongemakkelijk wordt, waar het gedoe ontstaat. Het is de plek waar het ‘onzegbare’ bespreekbaar wordt, waar het vertrouwde wordt losgelaten en waar nieuwe perspectieven kunnen ontstaan. Mits je het ongemak wil verdragen en anderen er doorheen wil leiden.
Gehele artikel lezen?
Dit artikel maakt deel uit van het magazine 'De Manager in transitie(s)'. Een magazine over (nieuw) leiderschap en management. Over het vak en de mensen die het vormgeven. Over de manager van nu én morgen. Over nieuw leiderschap dat past bij de complexe transities waar organisaties voor staan. En ons perspectief op ongewoon management. Download het magazine hieronder.
