Toch leidt deze aanpak niet vanzelf tot succes. De afgelopen tien jaar zijn veel gebiedsgerichte samenwerkingen gestart. Dat leverde veel gebied specifieke kennis en opbouw van relaties tussen verschillende partijen op, maar nog geen grootschalige resultaten op natuurhersteldoelen. Ook nu bestaat het risico dat plannen niet leiden tot effectieve actie. Waarom lopen veel gebiedsprocessen vast? En wat kun je doen om dat te voorkomen? Wij delen drie veelvoorkomende valkuilen en adviezen.
Valkuil 1: Te lang focussen op het abstracte ‘wat’ in plaats van het concrete ‘hoe’
Veel gebiedsprocessen blijven hangen in de verkenningsfase: het formuleren van opgaven, het ontwikkelen van toekomstbeelden en het onderzoeken van oplossingsrichtingen. Er worden veel plannen gemaakt, maar weinig concrete actie ondernomen. De overgang van visievorming naar het maken van concrete uitvoeringskeuzes blijkt vaak een lastige stap. Die stap vraagt namelijk om harde toezeggingen: (bestuurlijke) besluiten, concrete rolverdeling, mandaat en uiteraard financiering. Hier lopen veel gebiedsprocessen vast.
In tegenstelling tot eerdere Rijksplannen zoals het NPLG, liggen in dit kabinetsvoorstel de doelen grotendeels vast. Daarmee is de centrale vraag niet meer zozeer ‘wat willen we in dit gebied bereiken?’, maar ‘hoe realiseren we deze doelen in dit gebied?’. Gebiedsprocessen worden op die manier gestimuleerd om sneller de stap te maken van praten naar doen.
Een belangrijk fundament voor deze overgang is een gedeelde feitenbasis die door alle gebiedspartijen wordt erkend. Begin met een gezamenlijke analyse van gebiedskenmerken: water, bodem, natuur, sociaal-culturele structuur, economische dragers, cultuurhistorie. Vanuit deze feitenbasis ontstaat inzicht in de omvang van de opgave voor het gebied. Partijen kunnen gerichter werken aan het ‘hoe’.
Valkuil 2: De samenwerking als doel op zich inrichten
In gebiedsprocessen bestaat de neiging om alles samen te doen. Dat vraagt om veel afstemming, wat vaak tot vertraging en frustratie leidt. Organiseer de samenwerking juist zo licht mogelijk. Knip ambities op in werkpakketten of deelprojecten en betrek partijen heel gericht op dat concrete niveau. Formuleer heldere rollen: wie is trekker, wie is opdrachtgever, wie financiert, wie zet welke instrumenten in, wie besluit waarover en wie voert uit? Bespreek hoe geborgd wordt dat afspraken worden nagekomen. Zo wordt samenwerking een manier om beweging, besluitvorming en uitvoering mogelijk te maken en niet een doel op zich.
Valkuil 3: Niet anticiperen op een veranderende omgeving
Vaak is er alleen in de startfase aandacht voor de inrichting van samenwerking. Dan worden afspraken gemaakt over bijvoorbeeld rolverdeling en communicatie. Maar de context waarin partijen moeten samenwerken is veranderlijk en complex. Zeker gezien het lange termijn karakter is het onvermijdelijk dat er nieuwe inzichten, bestuurlijke veranderingen en beleidsaanpassingen ontstaan die een koersverandering noodzakelijk maken. Het gebiedsproces moet dus in staat zijn om effectief om te gaan met een onzekere omgeving.
Besteed nadrukkelijk aandacht aan het lerend vermogen van de samenwerking. Creëer ‘tussenruimte’ om samen te experimenteren, effecten te monitoren, knelpunten te signaleren, te leren en bij te sturen. Zo wordt een veranderende context een kans om de samenwerking te verbeteren.
Volgende blog: instrumentenmix als ontwerpvraagstuk
Hoe goed de samenwerking in een gebied ook is georganiseerd, effectieve instrumenten en middelen zijn cruciaal voor het realiseren van de Rijksdoelen. Meer daarover in ons volgende blog.
Dit is deel 2 van de blogreeks ‘Nederland van het stikstofslot’, waarin we drie sleutels beschrijven die belangrijk zijn om tot een succesvolle uitvoering te komen van de voorgestelde kabinetsplannen.
