Wat verstaan wij onder slagkracht?
De slagkracht is het vermogen om ambities en doelen om te zetten in (concrete) resultaten om daarmee de beoogde maatschappelijke impact te realiseren.
We onderscheiden drie componenten van slagkracht:
- Je moet weten wat je wilt bereiken. Politiek en bestuur geven richting met duidelijke ambities en concrete doelen. Zij hebben het recht, en zelfs de plicht, om te dromen en stippen op de horizon te zetten.
- Vervolgens heb je de middelen nodig om die doelen te realiseren, zoals capaciteit, kennis en geld.
- Tot slot moeten de randvoorwaarden op orde zijn: de organisatie (inrichting, werkwijzen en cultuur), ICT en samenwerkingen. Dit vraagt om een stevige basis van flankerend beleid, zoals ICT/IV‑beleid, grondbeleid, beleid voor verbonden partijen en samenwerkingsverbanden, en financieel beleid.
Slagkracht onder druk
De slagkracht staat onder druk door groeiende opgaven en beperkte middelen. Aan de ene kant wordt er steeds meer gevraagd van gemeenten en van de overheid in het algemeen. Gemeenten hebben bovendien hun eigen ambities. Het lijstje van grote transities en opgaven is de afgelopen jaren alleen maar langer geworden: energietransitie, woningbouw, transitie van het landelijk gebied, sociaal domein, ondermijning, weerbaarheid, digitalisering, asielopvang, en zo zijn er nog meer.
Tegelijkertijd wordt het steeds lastiger om voldoende medewerkers te vinden met de juiste expertise om aan deze opgaven te werken. Ook de gemeentelijke financiën staan blijvend onder druk. Structurele tekorten worden bovendien gedekt met tijdelijke financiële afspraken tussen Rijk en gemeenten, waardoor het lastig is om aan structurele oplossingen te werken.
Slagkrachtonderzoek
De noodzaak om scherp te hebben hoe het met de slagkracht staat, wordt steeds groter. Waar zit de kracht van je organisatie? Hoe kun je die inzetten om de slagkracht te versterken? En waaraan moet worden gewerkt om die verder te verbeteren?
Met de slagkrachtonderzoeken die wij voor gemeenten uitvoeren, brengen wij dit systematisch in beeld. We geven inzicht in de mate van slagkracht door te kijken naar de opzet en uitwerking van ambities en doelen, wat daarvan is gerealiseerd (inhoudelijk en financieel) en welke verklarende factoren daaraan ten grondslag liggen. Die factoren kunnen bijvoorbeeld zitten in de beschikbare middelen of in het flankerend beleid.
Daarnaast kijken we naar de strategische richting die raad en college geven. Daar zit regelmatig een belangrijke verklaring voor beperkingen in slagkracht: onvoldoende kiezen en prioriteren, onduidelijkheid over wat men wil bereiken, of het ontbreken van de middelen om ambities waar te maken.
Prioriteren, anticiperen en wendbaarheid
Middelen zijn schaars en het flankerend beleid is vaak niet volledig op orde. Daardoor kan niet alles tegelijk en is prioriteren noodzakelijk en niet alleen ambtelijk, maar juist ook door college en raad samen. In onze slagkrachtonderzoeken kijken we daarom ook naar hoe gemeenten omgaan met tegenvallers: hoe wordt bijgestuurd en hoe wordt er ge(her)prioriteerd?
Tegenvallers ontstaan niet alleen door gebrek aan middelen, maar ook wanneer samenwerkingspartners niet leveren, aansluitingen op het elektriciteitsnet vertragen, inflatie hoger uitvalt dan verwacht of wanneer gezinnen met zware zorgbehoefte zich in de gemeente vestigen. Gemeenten willen sturen op ambities en doelen, maar de dagelijkse praktijk haalt die soms in. De vraag is dan: hoe ga je daarmee om?
Op sommige ontwikkelingen kun je anticiperen, zoals langere ruimtelijke procedures of schaarste aan specifieke functies die nodig zijn voor projecten. Dat vraagt om realistische programmering en een passende financiële vertaling in de begroting. Toch zien we vaak planningsoptimisme: ambitieuze investeringsprojecten worden aangekondigd en begroot, maar jaar na jaar blijft het geld ongebruikt. De jaarrekening laat dan positieve resultaten zien, terwijl de begroting eerder rode cijfers voorspelde. Raadsleden vragen zich af waar de zorgen vandaan kwamen en worden afwachtender wanneer in een volgende voorjaarsnota bezuinigingen worden aangekondigd. (We weten dat hier ook andere oorzaken spelen, zoals extra Rijksmiddelen in de septembercirculaire die in datzelfde jaar niet meer kunnen worden uitgegeven.)
Andere ontwikkelingen zijn simpelweg niet te voorzien. Corona staat nog vers in het geheugen, net als de impact van de inval van Rusland in Oekraïne. Dan draait het om wendbaarheid: hoe snel heb je in beeld wat de impact is van onvoorziene gebeurtenissen, en welke bijsturing dat vraagt op flankerend beleid, middelen en/of doelen en ambities?
In onze slagkrachtonderzoeken werken we graag met concrete cases. Die laten scherp zien hoe er wordt geprioriteerd, hoe er wordt geanticipeerd en hoe wendbaar een gemeente daadwerkelijk is.
Van verklarende factoren naar lessen voor de toekomst
Door deze manier van terugblikken, maken we inzichtelijk wat er gebeurt en waarom dat (niet) gebeurt. Precies daarin zitten de kiemen voor lessen voor de toekomst om de slagkracht te versterken. We houden niet van een brievenbus onderzoek. In de zin dat we zo’n onderzoek draaien en het resultaat daarvan in de digitale brievenbus stoppen. Bij de start spreken we door over de vraag en de vraag achter de vraag en wat die betekenen voor wat we gaan doen. Bij de uitvoering voeren we verdiepende gesprekken om kennis en ervaringen vanuit de praktijk van alle dag goed tot ons te kunnen nemen. En bij het bouwen aan inzichten en lessen werken we met reflectie- en leersessies om deze te verdiepen en om de uitvoerbaarheid van de lessen te borgen.
Dromen én daden
Slagkracht laat zich zien in daden: in wat je daadwerkelijk voor elkaar krijgt. Maar die daden krijgen pas betekenis wanneer ze worden gedragen door je ambities, door het verhaal van je gemeente en waarom je doet wat je doet. Door te dromen over de toekomst die je wilt bouwen. Of dat nu gaat om het behouden van kleinschaligheid, economische zelfredzaamheid en voor elkaar klaarstaan, of om het streven naar de meest duurzame en inclusieve gemeente ooit.
Kun je slagkracht versterken zonder zo’n stip op de horizon? Zeker. Maar dromen maken het wél makkelijker voor raad en college om richting te geven aan wat er moet gebeuren. Ze vormen een kompas voor bijsturen en prioriteren. Want op basis van welk richtpunt kun je dat beter doen dan de toekomst die je samen voor ogen hebt?
