Portfoliomanagement: meer rust en ruimte voor de organisatie

Een universiteit is een complexe organisatie met veel sturingslijnen. Dat is bij Universiteit Utrecht niet anders, met meerdere faculteiten die ondersteund worden vanuit een aantal centrale directies. Elk van deze eenheden heeft een eigen bestuursteam of directie, die in de meeste gevallen voor meer dan 1.000 werknemers verantwoordelijk is. Daarnaast is de universiteit bij uitstek een plek waar decanen, wetenschappers en andere professionals gewend zijn aan een hoge mate van autonomie. Tot slot lopen er, zowel op centraal als decentraal niveau, diverse projecten en programma’s met diverse sturingslijnen. Kortom, een uitdagende omgeving, zeker als het gaat over prioritering en sturing op eenheid overstijgende projecten en programma’s. 

Draagvlak voor keuzes en betere samenwerking 

Er gaat heel veel goed bij Universiteit Utrecht. Mensen werken er graag en brengen veel daadkracht, enthousiasme en energie met zich mee. De vraag aan TwynstraGudde om portfoliomanagement te introduceren is dan ook allerminst ingegeven vanuit de behoefte om hierop in te grijpen. Maar net als iedere organisatie, moet ook Universiteit Utrecht keuzes maken waarop de schaarse menskracht, expertises en (financiële) middelen worden ingezet.  

Welk projecten en programma start je op en welke niet? Welke hebben de meeste impact? Welke zijn het snelst uit te voeren? Portfoliomanagement helpt organisaties om hierin te prioriteren, maar ook om meer projecten en programma’s af te ronden en resultaten op te leveren.  

Op weg naar de gewenste situatie 

We begonnen met een serie interviews en sessies met de decanen, directeuren en de CvB-leden. Daarbij was aandacht voor de huidige situatie, de gewenste situatie, en de wensen en verwachtingen ten aanzien van portfoliomanagement. Dit resulteerde in verhelderende inzichten. En uiteindelijk was de conclusie dat portfoliomanagement inderdaad een geschikt instrument zou zijn om de organisatie te helpen om onder meer: 

• Meer overzicht en inzicht te creëren in de belangrijke projecten en programma’s.
• Een gezamenlijke manier van werken (inclusief taal) te ontwikkelen rondom opdrachtgever- en opdrachtnemerschap bij projecten en programma’s.
• Gewogen en gedragen besluiten te nemen, op basis van adequate informatie.
• Een scherpere focus te creëren op strategie en resultaat.
• Te hoge werkdruk te voorkomen. 

Praktische inrichting van portfoliomanagement 

Parallel aan de gesprekken die gericht waren op het bereiken van inzicht, consensus en draagvlak, werkten we aan besluitvormingsprocessen en het portfoliomanagementproces binnen de universiteit. De processtappen, de rolverdeling en de formats. Deze hebben we samen met enkele directieleden en medewerkers uitgewerkt, doorleefd en getoetst, zodat we goed voorbereid waren op de implementatie ervan. Het resultaat van deze fase was dat er niet alleen consensus was over portfoliomanagement als methode, maar ook over de praktische basis om mee aan de slag te gaan. 

Aan de slag! 

Met het bereiken van consensus en het vormgeven van het portfolioproces was de eerste opdracht van Universiteit Utrecht afgerond. Omdat de organisatie direct wilde doorpakken, hebben we geholpen in een aansluitend vervolgtraject alles rond portfoliomanagement concreet in werking te stellen. Dit hield in dat we als eerste begonnen zijn het strategisch portfolio in kaart te brengen. Op basis van een eerste inventarisatie bij directie en bestuur kwamen we op een grove lijst van strategische projecten en programma’s om verder te verdiepen. 

In een intensief traject met documentstudie en gesprekken met onder meer project- en programmaleiders en opdrachtgevers, hebben we vervolgens deze initiatieven geanalyseerd en verwerkt in de eerste portfoliorapportage. In zo’n rapportage worden alle initiatieven in samenhang met elkaar geanalyseerd op onder andere doelstelling, resultaten, voortgang, planning, budget, bemensing etc. Dit levert veel inzicht en begrip op, en leidt daardoor tot gesprekken en beslissingen die beter onderbouwd zijn. Een van de conclusies in deze fase was dat het aantal strategische initiatieven lager bleek dan vooraf gedacht. 

Projecten laten slagen

In de eerste fase hadden we portfoliomanagement geïntroduceerd bij het bestuur en decanen. In de tweede fase hebben we deze cirkel uitgebreid naar de projectleiders en programmaleiders. Dit is de fase dat het voor mensen concreet wordt en ook dichtbij komt. Dit kan ervaren worden als een top-down controleronde. En hoewel er zeker een element in zit van strakker sturen en soms moeilijke beslissingen nemen, is dit ook een fase waarin we iedere keer benadrukken dat we er zijn om de strategische projecten te laten slagen. 

Het inzicht en het overzicht dat ontstaat door portfoliomanagement, zorgt ervoor dat projecten beter worden geleid en sneller tot concreet resultaat leiden. Daarmee is portfoliomanagement een methode die niet alleen de resultaatgerichtheid van organisaties bevordert, maar nadrukkelijk ook het lerend vermogen van de organisatie aanspreekt.

In deze tweede fase heeft TwynstraGudde ook het inwerken begeleid van een door Universiteit Utrecht aangenomen portfolioregisseur. En bijgedragen aan het instellen van een portfolioboard om nieuwe initiatieven te beoordelen en te sturen op het strategische portfolio.

Waarom TwynstraGudde? 

Het implementeren van portfoliomanagement is een van de expertises van TwynstraGudde. Met onze inhoudelijke kennis over en ervaring met verschillende projecten en programma’s weten we theorie en praktijk met elkaar te verbinden. Dit helpt organisaties om inhoudelijk raakvlakken te zien en integraal te werken aan gezamenlijke doelen. Effectief portfoliomanagement zorgt voor meer overzicht, grip en sturing op de projecten en programma’s en daarmee op de organisatiedoelen.