De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Altrecht staat bekend als een vooraanstaande zorgaanbieder in de regio Utrecht op het gebied van behandeling in de GGZ. De organisatie is er voor mensen met een ernstige, complexe psychiatrische aandoening en helpt cliënten om meer regie te nemen over hun eigen leven. Samen met de cliënt, familie en naasten en netwerkpartners zoeken zij de beste mogelijkheden voor behandeling.
Mariëlle: ‘Net als in andere takken van de gezondheidszorg, is er ook in de GGZ een steeds krappere arbeidsmarkt en een toenemende en steeds complexere zorgvraag. De afgelopen jaren zien we dat de grote instellingen juist die cliënten behandelen met de meest complexe problematiek. Zo ook bij Altrecht. In deze snel veranderende context merkten wij dat onze vrij traditionele organisatie-inrichting met verschillende schotten niet langer passend zou zijn.’
Matthijs: ‘In ons meerjarenplan ‘Samen Passend Herstel’ hebben wij daarom de ontwikkeling van Altrecht tot een netwerkorganisatie centraal gezet om cliënten sneller de juiste behandeling te bieden.’
Mariëlle: ‘Dichter bij huis en in intensievere samenwerking met de cliënt, familie en naasten en andere professionals zoals de huisarts, het buurt- of wijkteam en organisaties uit het sociaal domein. Om dit te bereiken hebben we een diagnose- en domeinoverstijgende transformatie ingezet. Om meer integraal en transdiagnostisch te werken, zodat cliënten minder schotten ervaren en we onszelf slimmer en doelmatiger kunnen organiseren.’
Foto: Altrecht
Matthijs: ‘De ideeën die we hierover hadden vertaal je niet zomaar even naar de praktijk. Daarom zijn we gestart met het werken aan een heldere projectaanpak, wat uiteindelijk is doorontwikkeld naar een goed doordacht programma. Het is daarbij essentieel dat we onze opgave rondom de cliënt centraal blijven zetten. Om van daaruit draagvlak uit te bouwen en samen heldere doelen en kaders te stellen. Centraal stond dat wij de behandeling veel dichter bij de patiënt wilden aanbieden vanuit transdiagnostische behandelteams. Onze organisatie bestaat sinds 1 januari 2022 daarom niet meer uit traditionele behandelafdelingen, maar is ingedeeld in vier regionale RVE’s en één bovenregionale RVE Acute Psychiatrie. Daarbij hebben we de toekomstig directeuren in die regio’s kwartier laten maken voor deze transitie. Dat heeft ons enorm geholpen met eigenaarschap in de daadwerkelijke realisatie.’
Mariëlle: ‘Als bestuur hebben we de kwaliteit van zorg centraal gesteld. Je blijft continue sturen op de kaders en doelstellingen die wij hiervoor hebben opgesteld. Bovenal moet je vanuit leiderschap de droom die we hebben en het verhaal erachter vertellen. En blijven herhalen in de organisatie. We hebben filmpjes gemaakt, het visueel gemaakt in praatplaten en we zijn het gesprek met elkaar aangegaan. Bijvoorbeeld tijdens ‘De Wereld Draait Door-sessies’ en laagdrempelige webinars waar alle professionals waren uitgenodigd. Het gesprek moet dicht bij onze maatschappelijke opgave blijven: om te zorgen voor goede, doelmatige en toegankelijke zorg. Of nog liever: het voorkomen van zorg. We hebben daarin als bestuur ook eerlijk gezegd dat we de invulling van het proces ook nog niet helemaal wisten, maar wel de 'waarom' heel helder hadden: de kwaliteit van de zorg verbeteren. Door die focus op de inhoud, eerlijkheid over onze eigen vraagtekens en het vertrouwen en de autonomie in de projectteams, kregen we een hoop medewerkers mee.’
Matthijs: ‘We hebben als organisatie geleerd dat het echt nodig is om projecten zorgvuldig te begeleiden, deze goed af te ronden en continu stil te staan bij de dynamiek waarin we ons bevinden. Je moet projectleiders goed in positie brengen, maar ook de afstemming en escalatie zorgvuldig inrichten. We hebben onze processen en structuren hierop sterk verbeterd.’
Mariëlle: ‘Als bestuur hebben we geleerd dat het ook echt nodig is om stil te staan bij wat deze veranderingen betekenen voor leiderschap en cultuur. Dat we ook moeten uitspreken dat het soms een zoektocht zal zijn en dat er soms pittige keuzes gemaakt moeten worden. Je moet het lef hebben om focus aan te brengen en soms juist iets minder te doen. Maar om het verandervermogen echt te versterken kun je nog het beste laten zien dat we het daadwerkelijk kunnen en doen. Dat we onze successen samen vieren.’
Wij spraken bestuurders en directeuren over hun ervaringen met strategie-implementatie. We spraken over dilemma’s, over successen en over het zoeken naar de juiste balans tussen wat er moet gebeuren en wat je aankunt. Dit magazine is nu gratis te downloaden. Dit interview is onderdeel van het magazine.
Mariëlle: ‘Bij fundamentele veranderingen in je organisatie is het bijzonder belangrijk om de professionals en medezeggenschap op de juiste manier te betrekken en mede-eigenaar van de transitie te maken. We hebben de raden betrokken in het vertellen van het verhaal waarom verandering nodig is. Het verhaal van bijvoorbeeld de cliëntenraad heeft enorm geholpen in het draagvlak bij medewerkers. Daarbij helpt het ons om medezeggenschap niet alleen bij de ontwikkeling van de strategie te betrekken, maar vooral ook bij de realisatie hiervan.’
Mariëlle: ‘De volgende fase is om onze droom en opgave samen met partners nog beter op te kunnen pakken. Het is een opgave die we als maatschappij hebben, niet alleen als Altrecht. Dat vraagt van ons om nog meer de blik naar buiten te richten en te werken in sterke coalities. Vrijblijvend samenwerken in de keten is daarbij niet goed genoeg. Je moet het integraal inrichten en er samen voor de cliënt zijn. Samen werken is ook echt samen. Daardoor zijn we efficiënter, wordt een cliënt beter gehoord en komen we er samen achter wat er echt speelt. Dat is dé manier om domeinoverstijgend te werken. Daarnaast moeten we als bestuurders het lef hebben om te handelen in dienst van de maatschappelijke opgave in plaats van te richten op groei en bestaan van je eigen organisatie.’
Matthijs: ‘De prikkel van persoonlijke zorg en personele capaciteitstekort en stijgende zorgkosten kunnen hiermee helpen. Dat vraagt een hoop van ons als professionals, maar het is nodig om ons te richten op vormen van behandeling die nog wel te bekostigen en te organiseren zijn, en dat moet samen.’
Wil je verder van gedachte wisselen over het werkend krijgen van de strategie in jouw organisatie? Of wil je meer zicht houden op je strategie-uitvoering? Ik praat er met plezier een half uurtje met je over in een eerste digitale kennismaking. Wil je een afspraak inplannen? Neem in dat geval contact met mij op.
Lees ook:
