De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Een grote zorgorganisatie in de provincie Utrecht die zich dagelijks inzet voor kinderen, jongeren en volwassenen met een beperking. Vanuit de huidige strategie ‘Podium geven aan samenspel’ bouwt Reinaerde – samen met anderen – aan een betere wereld om ons heen, waarin iedereen een rol van betekenis heeft. Langs vier hoofdlijnen: Gezien & gehoord worden, De kracht van samen, Werkplezier & waardering en Innovatie als motor.
‘Het gaat goed met Reinaerde, maar we zijn natuurlijk sterk beïnvloed door wat er in de afgelopen twee jaar is gebeurd. Voor de pandemie hadden we een goede cadans waarin we onze plannen bedachten én realiseerden. Dat natuurlijke ritme zijn we logischerwijs een beetje kwijt geraakt. Onze focus ligt nu op een horizon van zo’n drie maanden tot een jaar, denk ik. Voor onze strategie betekent dat een pas op de plaats maken en de organisatie een adempauze gunnen. Niet om stil te staan en niets te doen, maar om scherper te kunnen zien. Om een beter perspectief te creëren.’
‘Het scherper gaan zien zit deels in elkaar inspireren, jezelf opladen, en opnieuw doelen prioriteren. We hadden in 2019 als organisatie vier hoofdlijnen gekozen waar we ons op richten. Door corona hebben we daarin verdere keuzes gemaakt: twee hoofdlijnen voeren nu de boventoon, de andere twee dienen vooral als hulplijnen. In de komende jaren ligt de focus op het leveren van maatwerk voor zowel cliënt als zorgverlener en geven we aandacht aan het werkplezier en waardering. Deze twee hoofdlijnen sluiten goed aan op knelpunten die we veelal in de zorg zien; personele krapte en kwaliteit van zorg. De twee hulplijnen zijn het zoeken naar de kracht van samen en het inrichten van duurzame processen, zowel maatschappelijk als qua bedrijfsvoering.’
Foto: Reinaerde
‘Soms voel je intuïtief als personen en organisatie aan waar je op moet gaan scherpstellen. In andere gevallen helpt het om samen met een kritische buitenstaander de eerste paar stappen te zetten. Het woord ‘focus’ wordt vaak vertaald als ja en nee zeggen. Het gaat mijns inziens om het maken van de juiste afwegingen in de complexiteit en het zoeken van de rode draden in je strategie. Die bieden onze organisatie nog steeds houvast, waardoor wij heel bewust onze koers hebben verlengd en op onderdelen hebben verlegd. Bij die afwegingen hoort ook dat je dingen niet meer gaat doen, dat er een verschuiving plaatsvindt.’
‘Voor het zoeken én vasthouden van die rode draden heb je samenspel met elkaar in teams hard nodig. Alleen dan blijf je elkaar uitdagen en laat je de strategie echt uit de organisatie voortkomen. Een strategie van je organisatie is daardoor continu in ontwikkeling. Dat kan je niet in een ivoren toren gaan zitten bedenken met elkaar. Je werkt wat mij betreft dan ook niet “aan een strategie”, maar we werken met elkaar elke dag “in de strategie”. Dat vraagt een continu aanpassingsvermogen en stopt nooit.’
'Het aansluiten op de juiste beweging of het voeden van je intuïtie gebeurt niet alleen in het directe werk. Ik merk dat zelf vaak als ik zaterdagochtend de krant zit te lezen of onderweg een podcast luister. Dan krijg ik het gevoel dat iets uit de tijd gaat lopen of juist aan het aanzwellen is. Die intuïtie moet je vervolgens wel concreet maken. Strategie is dynamisch. Blijven aanscherpen, bijsturen, opnieuw verwoorden. Zodat het blijft aansluiten bij de thema’s die spelen in de context van een dynamische wereld en binnen je organisatie.’
‘Je moet samen kleine stappen blijven zetten en een beetje durven aanmodderen. Wij blikken daarbij continu terug op wat we bereikt hebben. Als iemand vindt dat het beter had gemoeten, gunnen we ons de tijd om daarop te reflecteren. Bijvoorbeeld in een kort werkatelier om te kijken wat er anders had gemoeten. We willen als managementteam de strategie blijven zien én doorleven, maar ook kritisch blijven doorredeneren. Daarbij laten we ons soms afleiden door de operatie, maar we willen onszelf dwingen om de strategie voor ogen te houden. Ons strategisch team heeft een eigen ontwikkeltraject. Waarin we trouw blijven aan drie tot vier reflectiemomenten per jaar. Zijn we met de goede dingen bezig? Moeten we een jaarplan herijken? Maar óók hoe kunnen we ons strategisch team sterker maken en onze rolverdeling nog beter kunnen invullen? Daarbij blijft het altijd spannend: ga je voor het geheel of ga je voor je eigen onderdeel? Ik kan maar een antwoord geven: je kunt alleen maar voor het geheel gaan!’
Wij spraken bestuurders en directeuren over hun ervaringen met strategie-implementatie. We spraken over dilemma’s, over successen en over het zoeken naar de juiste balans tussen wat er moet gebeuren en wat je aankunt. Dit magazine is nu gratis te downloaden. Dit interview is onderdeel van het magazine.
‘Eén van onze pijlers is dat we niet zo goed of zo veel mogelijk zorg willen leveren, maar dat we vooral dat bieden waar we van betekenis kunnen zijn in de kwaliteit van leven voor mensen met beperkingen. Dat vraagt wel een omslag. We gaan de zorg veel meer dan nu de maatschappij in brengen, in plaats van druk bezig zijn met nieuwbouw of het herinrichten van bestaande gebouwen. Die gebouwen hebben we niet altijd meer nodig, we zoeken meer partners in de samenleving. Zo zei een cliënt laatst ‘wij hebben de kleurrijke onderneming De Bombardon niet meer nodig’. Zij werken nu op de markt, in het theater en in het verpleeghuis, en heeft daardoor de dagbesteding in de maatschappij gevonden. Dat een cliënt dat zegt, betekent dat onze strategie is gaan leven en dat is natuurlijk top!’
‘Ja en nee. Je moet jezelf blijven afvragen met wie je samenwerkt om je visie tot uiting te brengen, en je doelen te realiseren en wie je daar niet voor nodig hebt. Je wilt niet met iedereen samenwerken. We willen de zorg meer integraal maken en dichterbij brengen. Samenwerken is daarvoor een middel, geen doel. Daarom hebben wij bijvoorbeeld in Utrecht met vijf partners het netwerk KOOS opgericht voor specialistische jeugdhulp in de stad. Samen zijn we een nieuwe netwerkorganisatie, maar niet een nieuwe organisatie. Je moet in zo’n samenwerking keuzes durven maken die op visie en bedrijfsvoering berusten, en soms ook een risico kunnen zijn. Het is bijvoorbeeld kwetsbaar als één partij ermee zou willen stoppen, maar je hebt samen zoveel meer te bieden wat we in ons eentje niet kunnen realiseren. Iedereen is complementair aan elkaar, er is bestuurlijk commitment en het blijft een spannende zoektocht. Maar als je eenmaal het anker vasthebt, wil je het blijven vasthouden wanneer je denkt dat het goed hangt.’
Wil je verder van gedachte wisselen over het werkend krijgen van de strategie in jouw organisatie? Of wil je meer zicht houden op je strategie-uitvoering? We praten er met plezier een half uurtje met je over in een eerste digitale kennismaking. Wil je een afspraak inplannen? Neem in dat geval contact met ons op.
Lees ook:
