De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Hoe gaan we zo meteen weer samenwerken als de maatregelen grotendeels losgelaten kunnen worden? Houden we de voordelen van de coronaperiode dan vast (minder reistijd, meer focus en rust, meer autonomie om je eigen tijd in te delen) of laten we ons toch verleiden door de voordelen van kantoor (face-to-face contact met collega’s, spontane ontmoetingen en ideeën, een duidelijke grens tussen werk en privé) en vervallen we weer snel in ons oude werkpatroon?
De verwachting is in ieder geval dat er een verdubbeling van het aantal uren thuiswerken zal zijn na het afschalen van de maatregelen (bron: CPB). Hoe die nieuwe manier van (hybride) werken eruit ziet weten we nog niet precies. Dat zullen we met elkaar moeten uitvinden, door te proberen en te experimenteren wat wel en niet werkt. De komende periode kunnen we benutten als een soort ‘tussentijd’ om dingen uit te proberen met elkaar en daarvan te leren. Het gaat om een transformatie waarin nieuwe vormen van werken ontstaan en vernieuwingen in gang worden gezet op weg naar een deels onbekende toekomst.
Belangrijke eerste stap om te komen tot een werkomgeving die optimaal aansluit op de medewerkers is het verkrijgen van inzicht in de behoeften en drijfveren van de medewerkers. Het is belangrijk om te bespreken wat iedereen heeft geleerd van de situatie die is ontstaan door corona. Niet meteen weer over tot de orde van de dag, maar leren van hoe de organisatie zich aan het werken op afstand heeft aangepast. Wat willen we juist behouden, wat is veranderd en hoe borgen we dat samen? Iedereen heeft een stukje van de puzzel. Alles tezamen levert een rijk beeld van inzichten op die in samenhang moeten worden geanalyseerd en beoordeeld.
Daartegenover staat de wens van de organisatie (= directie) om ook de doelen en missie van de organisatie voor ogen te houden. Dan gaat het niet om de individuele wensen van de medewerkers maar dan is ‘de organisatie meer dan de som der delen’. Want juist ‘het collectief’ is nodig om leer- en ontwikkelprocessen in gang te zetten, om nieuwe medewerkers in te werken en ‘de cultuur’ te laten opsnuiven, om collega’s te spreken zónder dat je een agenda hebt of gewoonweg om persoonlijke en vertrouwelijke gesprekken te voeren met elkaar.
Door het goede gesprek te voeren met elkaar en zowel de wensen van de medewerkers als die van de directie bij elkaar te brengen, kan tot een nieuwe manier van samenwerken gekomen worden. Daarbij kan vervolgens bepaald worden op welke werkplek je welke werkactiviteiten doet. Dit kan op dezelfde of verschillende werkplekken zijn óf op hetzelfde tijdstip (synchroon) of verschillende tijdstippen (asynchroon).
In dit pallet van mogelijkheden zijn dus vele varianten mogelijk. Belangrijk is om goed met elkaar te organiseren welke activiteiten je waar doet en op welk tijdstip. Het gaat dus niet zozeer om hoeveel dagen je op kantoor of thuis gaat werken, maar wat je waar gaat doen. Daarnaast gaat het niet alleen om de individuele wensen maar ook om het WIJ dus de collectieve processen. En tenslotte gaat het ook om wat de organisatie wil nastreven; wat moet er bereikt worden en wat is onze opgave?
Als dit proces is doorlopen met elkaar en we hebben helder waarvoor we naar kantoor gaan, kan vervolgens bepaald worden wat de impact daarvan is op het kantoor en de inrichting daarvan.
Wij denken dat het kantoor na de crisis meer als ontmoetingsplek voor collectieve processen benut zal worden. Het nieuwe normaal. Vorig jaar schreven we al over de nieuwe balans tussen thuiswerken en op kantoor werken. Die ontwikkeling zet zich stevig door. Het zwaartepunt in absolute uren bureauwerk komt meer en meer op de thuiswerkomgeving te liggen. Uit onderzoeken blijkt ook dat een grote groep medewerkers het fijn vindt om meer thuis te werken, waarbij vooral productie- en concentratiewerk zich goed leent om thuis uit te voeren.
Ook geven mensen aan dat áls ze naar kantoor komen, dit een duidelijke toegevoegde waarde moet hebben. Het niet hebben van reistijd en goede koffie op de thuiswerkplek worden als voordelen gezien. Het kantoor moet in die zin gaan ‘concurreren’ met de thuiswerkplek. Die toegevoegde waarde zit ons inziens in collectieve processen (boven de individuele processen die medewerkers eenvoudig vanuit thuis kunnen doen). Dus áls mensen naar kantoor komen, zorg dan dat het bijdraagt aan de onderlinge verbinding, aan het leren met elkaar en zorg voor elkaar.
En natuurlijk moet er ook de mogelijkheid zijn om toch nog geconcentreerd te werken op kantoor voor de collega’s die thuis geen goede werkplek of mogelijkheid hebben of voor mensen die het fijn vinden om werk en privé meer gescheiden te houden. Echter, deze groep zien wij gestaag afnemen.
Medewerkers blijven flexibel in het kiezen van een locatie waar het werk plaatsvindt, maar dit moet wel in goed overleg plaatsvinden. Als het team of een nieuwe medewerker behoefte heeft om wel fysiek bij elkaar te komen, zou dit voorrang moeten krijgen boven individuele keuzes. Je maakt per slot van rekening deel uit van een collectief waarbij je als organisatie gezamenlijke doelen nastreeft. Deze vorm van hybride werken geeft medewerkers een nieuw perspectief en draagt tevens bij aan de benodigde flexibiliteit en wendbaarheid voor het geval een nieuwe crisis zich voordoet.
Na bijna twee jaar geregeerd te zijn door corona wordt het nu tijd dat we gaan leren leven en werken mét corona, zonder ad-hoc beleid. Het is de taak van de leiders van elke organisatie om een visie op duurzaam hybride werken te ontwikkelen. Hierbij moet aandacht zijn voor thuiswerken, werken op afstand en werken op kantoor en specifiek welke activiteiten zich het beste lenen om waar uitgevoerd te worden.
Daarnaast moeten leiders nadenken over hoe ze de medewerkers door deze ‘transitiefase’ (tussen-in-tijd) gaan begeleiden. Hoe neem ik de organisatie mee? Welke interventies zet ik in? Hoe gaan we veilig leren en experimenteren? En hoe komen we tot het nieuwe normaal waarin we een prettige en efficiënte nieuwe manier van werken met elkaar omarmen?
TwynstraGudde adviseert en begeleidt organisaties naar een hybride manier van werken dat is ontstaan door corona. Wij hebben experts in huis op het gebied van huisvestings- en IT-vraagstukken, maar ook op het gebied van (hybride) leiderschap, organisatieontwikkelingen gedrag. Laat ons weten als je behoefte hebt om hierover door te praten, op zoek bent naar een expertadvies of voor een integrale aanpak op hybride werken.
Lees ook:
