Bij TwynstraGudde weten wij uit 60 jaar ervaring in projectmanagement dat een sterke start belangrijk is voor een blijvende impact van jouw project in de organisatie. Hierna delen wij vier inzichten die helpen om vanaf de start een stevig fundament te leggen voor blijvende impact.
Inzicht 1: Stel jezelf de vraag: waarom dit project en waarom nu?
Bestuurders kijken vaak vooruit en willen werken aan de zorg van morgen. De verleiding is groot om direct in oplossingen te denken, terwijl het eigenlijke vraagstuk nog onvoldoende scherp is.
Neem een organisatie die een subsidie ontvangt voor beeldzorg. De technologie is beschikbaar, de financiering geregeld en de verwachtingen zijn hoog. Maar waarom kiezen wij voor beeldzorg? Welk probleem lossen wij ermee op? Draagt deze innovatie bij aan de strategische doelen van de organisatie? En is dit de oplossing waar cliënten en medewerkers écht mee geholpen zijn?
Een heldere aanleiding, een duidelijk probleem en een heldere doelstelling vormen de basis van ieder project. Juist wanneer het tegenzit, moet duidelijk zijn waarom het project bestaat en welke waarde het toevoegt. Kijk daarbij niet alleen naar het project zelf, maar ook naar de bredere context. Niet alles kan tegelijk. Iedere keuze voor een project betekent ook dat je ergens anders geen tijd, geld of aandacht aan besteedt.
De eerste opdracht van een projectleider is daarom niet om te organiseren, maar om te onderzoeken. Welke opgave ligt hier werkelijk? En waarom verdient deze opgave nú aandacht?
Inzicht 2: Vertaal ambitie naar een scherpe projectopdracht
Als blijkt dat het project past binnen de koers van de organisatie, begint het formuleren van een scherpe projectopdracht op papier.
Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen doelen en resultaten. Een bestuurder kan als doel hebben om de zelfredzaamheid van cliënten te vergroten of de werkdruk van medewerkers te verlagen. Dat zijn relevante en betekenisvolle ambities, maar liggen slechts gedeeltelijk binnen de invloedssfeer van een projectleider.
Het projectresultaat is concreter. Denk aan een geïmplementeerd beeldzorgplatform, een vernieuwd zorgproces of een werkwijze die daadwerkelijk wordt toegepast in de praktijk. Dat onderscheid maakt verantwoordelijkheden helder. De opdrachtgever is eigenaar van de ambitie. De projectleider is verantwoordelijk voor het realiseren van de afgesproken resultaten die aan die ambitie bijdragen.
Minstens zo belangrijk is de afbakening. Zeker in zorgorganisaties ontstaan tijdens projecten voortdurend nieuwe wensen, ideeën en kansen. Zonder duidelijke grenzen groeit de scope ongemerkt. Een scherpe projectopdracht maakt zichtbaar of opdrachtgever en projectleider daadwerkelijk hetzelfde project voor ogen hebben.
Inzicht 3: Zorg voor één eigenaar van het project
In vrijwel ieder project zijn meerdere mensen betrokken. Bestuurders, managers, inhoudelijke experts en stuurgroepleden hebben allemaal een rol. Toch heeft een succesvol project uiteindelijk één opdrachtgever nodig.
Zonder duidelijk eigenaarschap ontstaat al snel onduidelijkheid over besluiten, prioriteiten en verantwoordelijkheden. In de praktijk zien wij dat projecten juist vertragen wanneer niemand zich eigenaar voelt van de keuzes die gemaakt moeten worden.
De opdrachtgever en projectleider vormen samen de motor van het project. De opdrachtgever beschikt over het mandaat en de middelen om keuzes te maken. De projectleider zorgt ervoor dat het project daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Dat vraagt van beiden een actieve rol: de projectleider brengt dilemma’s en keuzes in beeld, de opdrachtgever stuurt en besluit.
Een stuurgroep kan daarbij waardevol zijn, maar is geen vervanging van de opdrachtgever. De stuurgroep helpt om verschillende perspectieven mee te nemen en draagvlak te organiseren. De opdrachtgever blijft eindverantwoordelijk voor besluiten. Zo blijft de stuurgroep doen waar die voor bedoeld is: richting geven en bijsturen waar nodig.
Inzicht 4: Draagvlak ontstaat aan het begin
Veel projectteams besteden veel aandacht aan communicatie zodra de implementatie dichterbij komt. Vaak ben je dan al te laat.
Draagvlak ontstaat niet door mensen achteraf te informeren over een besluit. Het ontstaat doordat mensen zich eerder gehoord, gezien en betrokken voelen. In zorgorganisaties raken veranderingen direct aan het dagelijkse werk van medewerkers. Een nieuwe werkwijze kan voordelen bieden, maar ook onzekerheid oproepen. Niet omdat mensen tegen verandering zijn, maar omdat er iets op het spel staat.
Succesvolle projectleiders begrijpen dat. Zij proberen niet direct draagvlak te creëren voor hun oplossing, maar verdiepen zich eerst in de belangen en perspectieven van anderen. Achter weerstand schuilt vaak waardevolle informatie over wat nodig is om een verandering succesvol te laten landen. Draagvlak is daarmee geen eindstation, maar een vertrekpunt.
Een succesvolle projectstart is geen formaliteit
Veel projecten lopen niet vast omdat mensen hun werk niet goed doen. Ze lopen vast omdat belangrijke gesprekken nooit zijn gevoerd. Omdat niemand expliciet heeft vastgesteld waarom dit project nodig is, wat het moet opleveren, wie besluiten neemt of welke belangen een rol spelen. Juist daarom zit het venijn vaak in de start.
Tegelijkertijd is er goed nieuws: het juiste moment om die gesprekken te voeren is niet voorbij zodra het project gestart is. Sterker nog, ieder project kent momenten waarop je kunt vertragen om vervolgens sneller vooruit te komen. Dus of je nu aan de start staat of al maanden onderweg bent, stel de vragen die misschien ongemakkelijk zijn, maar wel noodzakelijk.
Want uiteindelijk wordt de kwaliteit van een project niet bepaald door hoe snel je begint, maar door hoe bewust je start.
Benieuwd hoe je jouw projectstart kunt versterken? Wij denken graag met je mee.
