Management van het portfolio: managerspet af, portfoliopet op
En met ‘het management’ bedoel ik dus het collectief dat verantwoordelijk is voor de organisatieprocessen en mandaat heeft over de beschikbare financiën en capaciteit. Bij portfoliomanagement spreek ik graag van een ‘portfoliotafel’, een periodiek overleg waarmee het management gezamenlijk invulling en sturing geeft aan het portfolio. Deze specifieke overlegvorm vereist dat iedere manager zijn ‘managerspet’ afzet en zijn ‘portfoliopet’ opzet. Waar het echt om gaat, is dat je als manager verder kijkt dan de projecten en programma’s waar jij opdrachtgever van bent, waar ‘jouw’ medewerkers aan werken. En van daaruit, als management, gezamenlijke keuzes kan maken over de projecten en programma’s die wel, niet of met vertraging door mogen. En dan kan het dus zijn dat er, door bijvoorbeeld een gebrek aan middelen, ‘jouw kindje’ (dat innovatieve e-health programma), twee jaar geparkeerd wordt. Dergelijke voorbeelden zijn overigens in de afgelopen tijd veelvuldig voorgekomen als gevolg van corona.
Geen tafel voor individuele activiteiten; focus op het geheel
Overigens is het zeker niet de bedoeling om de voortgang en de eventuele issues van de individuele projecten en programma’s aan de portfoliotafel door te akkeren. Alsjeblief niet! Het operationeel aansturen van individuele activiteiten is iets tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (lees: manager en project-/programmaleider) en moet vooral ook zo compact en praktisch mogelijk blijven. En ook eventuele afwijkingen of wijzigingen op dat niveau hoeven in principe niet langs de portfoliotafel, tenzij ze zo omvangrijk zijn dat ze de rest van het portfolio beïnvloeden.
Actueel en volledig overzicht van de middelen
Je zou kunnen zeggen dat het management gaat over ‘tactisch portfoliomanagement’, tussen het strategische wat het bestuur je meegeeft en de daadwerkelijke operationele uitvoering van de projecten en programma’s door de opdrachtgevers en de project- en programmaleiders. En juist dit tactische niveau valt of staat met een goed en actueel overzicht van de middelen. Dat wil zeggen: de beschikbare, geplande en resterende financiën en capaciteit. Iedere manager moet ervoor zorgen dat deze gegevens voor zijn of haar organisatieonderdeel up-to-date en beschikbaar zijn. En dus ook dat de medewerkers daar tijdig input voor aanleveren; denk aan het tijdig schrijven van uren of het tijdig signaleren van over- of onderbesteding door de project- en programmaleden. De grotere (project)organisaties hebben hier specifieke portfoliomanagement software voor. Anderen halen gegevens uit hun financiële systeem of houden gegevens bij in Excelbestanden. Wat je ook gebruikt, zorg ervoor dat het actueel en volledig is.
Tien succesfactoren
Wij hebben een whitepaper geschreven over de grondbeginselen van succesvol portfoliomanagement. De centrale rol van het management is één van de succesfactoren. Aan de hand van tien succesfactoren en praktijkcases heb je praktische handvatten om er zelf mee aan de slag te gaan. Download het whitepaper hieronder.
De rol van de portfoliomanager
Ik realiseer me dat de rolverdeling bij portfoliomanagement in de praktijk veel complexer is dan ik het nu beschrijf. Bijvoorbeeld doordat het actuele overzicht van middelen ontbreekt, projecten en programma’s inhoudelijke afhankelijkheden hebben, of omdat managers hun ‘kindje’ niet kwijt willen. Wat hierbij enorm kan helpen is het benoemen van een portfoliomanager. Eén persoon binnen de organisatie die de regie houdt op het gehele portfoliomanagementproces, waaronder het voorbereiden en voorzitten van de portfoliotafel. In blog 3 ga ik in op deze rol.
Heb je naar aanleiding van dit blog vragen of juist een hele andere kijk op zaken? Dan hoor ik het graag.
