Gevraagd: de gemeente die spontaan kan samenwerken
De opgaven waar overheidsorganisaties – en in dit geval specifiek gemeenten – voor staan, vragen steeds vaker om andere vormen van samenwerking. Gemeenten worden geconfronteerd met complexere vraagstukken en meer diverse speelvelden. Tegelijkertijd hebben zij te maken met steeds hogere verwachtingen en afnemend vertrouwen van hun inwoners. Wij geloven dat de opgave de aanpak (of strategie) bepaalt en zien dat gemeenten zoeken naar andere strategieën om hun ambities te realiseren.
Er is een beweging zichtbaar naar meer informele en spontane samenwerkingsvormen, in plaats van formele vormen zoals gemeenschappelijke regelingen. Wat betekent dit voor gemeenteraden, colleges en ambtelijke organisaties?
Opgavegericht samenwerken
Om opgaven te realiseren zijn meerdere strategieën mogelijk. Wij categoriseren die veelal onder de noemers: zelf doen, samen doen of laten doen. In de praktijk zien we dat het zwaartepunt hiertussen aan het verschuiven is. Waar de kleinere – overvraagde – gemeente voorheen vaak koos voor het zijn van een ‘regiegemeente’ (laten doen) of samenwerking in een gemeenschappelijke regeling (samen doen) zien we in het huidige politieke klimaat dat bestuurlijke zelfstandigheid (zelf doen) belangrijk is. Zo worden bijvoorbeeld ambtelijke fusies veelal weer ontvlochten. Gelet op de aard van de opgaven blijft samenwerking echter noodzakelijk. Ook de Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB) beschrijft in haar advies over wisselwerking: ‘er is na de decentralisaties geen weg terug en wie herindeling afwijst, kiest voor samenwerking en moet de culturele consequenties daarvan aanvaarden.’
Informele vormen van samenwerking
Gemeenten realiseren zich goed dat voor bepaalde vraagstukken een grotere schaal nodig is, maar zoeken naar andere vormen dan die zware gemeenschappelijke regeling, ambtelijke fusie of zelfs herindeling. Het gevolg hiervan is dat er steeds meer informele vormen van samenwerking in zwang raken. Zelf doen plus of samen doen light. Dit past bij opgavegericht werken: opgaven houden zich niet aan de grenzen van samenwerkingsverbanden, er zijn diverse partijen betrokken en ze zijn fluïde en vaak tijdelijk van aard. Juist op de grensvlakken tussen (beleids)domeinen of (bestaande) samenwerkingen ontstaat de vernieuwende aanpak die kan leiden tot doorbraken. Vaak is dit geïnitieerd door iemand vanuit een persoonlijke drive dat iets beter moet. Dit vraagt niet om het (opnieuw) institutionaliseren van een initiatief, maar juist om wisselende coalities die iets kleins groot maken. Zo ontstaat de meeste energie en daarmee de meeste kans op resultaten. Kortom, opgavegericht werken gaat hand in hand met meer informele of spontane vormen van interbestuurlijk en bovenlokaal samenspel, inclusief ook andere partners.
Vooral doen
Hoe zien dit soort samenwerkingen eruit? En wat zijn belangrijke succesfactoren? De meer informele en spontane samenwerking start veelal vanuit een persoonlijke drive en beweging. Anderen kunnen op hun eigen voorwaarden deelnemen en uitstappen. Zo ontstaan vormen met benamingen als een platform, overlegtafel, netwerk, initiatief, proeftuin, pilot of hub. De persoon die de ambitie uit en de beweging start, is de pionier en beweegt anderen om als deelnemers daarbij aan te sluiten, erop voort te borduren of er een eigen invulling aan te geven. Drijfveren zijn hierbij belangrijker dan posities. De relaties zijn dan weer hecht en dan weer los. Mensen willen energie en vrijheid ervaren om iets te kunnen toevoegen in dit soort samenwerkingen. Zo kunnen ideeën ontstaan die niet eerder bedacht zijn of voorzien waren. Een spontane samenwerking kan een voorbode zijn van verdere verdieping en meer formalisering, maar kan ook in de spontane vorm blijven bestaan of tot een einde komen.
Vooral het doen en zichtbaar maken van acties is belangrijk. Er is geen vooraf bepaalde koers en ook de plannen van aanpak of planningen zijn beperkt. Blokkades voor dit soort samenwerkingen hebben vaak te maken met te weinig capaciteit, beperkte toegang tot grotere instituties en weinig ervaring. Het faciliteren van deze beweging kan bepalend zijn wanneer deelnemers niet zelf de middelen hebben om het initiatief te verankeren. Middelen zijn niet altijd geld. Ook expertise, capaciteit, contacten of media-aandacht zijn behulpzaam. Dit allemaal gericht op zoveel mogelijk zichtbaar realiseren en daarmee het initiatief legitiem maken en houden. Hoe kunnen gemeenten beter worden in dit type samenwerking? Wat vraagt het van gemeenteraden, colleges en ambtelijke organisaties?
Gemeenteraden: verbind en vertrouw
Van gemeenteraden vraagt het om vertrouwen te hebben en los te durven laten. Informelere vormen van samenwerking laten zich moeilijker sturen en controleren, er zijn immers veelal geen jaarplannen en begrotingen. Het gaat om een initiatief tot bloei laten komen, zonder de plannen meteen te willen amenderen. Ook is het van belang om als raad helder te hebben wat de opgaven zijn en wat ze specifiek maakt, zodat kaders daadwerkelijk richting geven voor de keuzes die gemaakt worden. Daarnaast vraagt het dat een gemeenteraad zich actief opstelt in de regio en meer bovenlokale politiek bedrijft. Raden moeten weten wat er speelt, ze moeten de agenda van andere raden kennen en waar nodig coalities vormen of initiatieven groter helpen maken. In de regio werkt het net als lokaal: het is een kwestie van geven en nemen, van elkaar wat gunnen. Organiseer dan ook bovenlokaal de ontmoeting, niet alleen met andere gemeenten, maar ook met andere organisaties. En werk – waar passend bij de cultuur – met een adviescommissie of de inzet van raadsambassadeurs om bij een aantal opgaven echt verschil te maken.
Colleges: faciliteer en flexibiliseer
Colleges van Burgemeester en Wethouders kunnen pionier of deelnemer zijn in een spontane samenwerking. Ook kunnen zij als verbinder of facilitator een hub of platform helpen, bijvoorbeeld door een breder netwerk te helpen ontsluiten, startfinanciering te bieden of de media te helpen opzoeken. Juist door samen met buurgemeenten een initiatief te omarmen en te helpen grootmaken, kan een klein initiatief een groter bereik krijgen. Zo zien we vaak tijdens ontbijtsessies of andersoortige ontmoetingen tussen bestuurders mooie ideeën ontstaan die vervolgens verder gebracht kunnen worden. Organiseer – juist als bestuurder – de nodige flexibiliteit bij spontane samenwerkingsvormen, zowel in processen als financiering. Voorkom dat interne ‘schotten’ creatieve oplossingen belemmeren. Voor de prioritaire opgave van jouw gemeente of regio vergt het ook ambtelijk soms een stap naar voren doen. Bijvoorbeeld door - met een aantal buurgemeenten - een ambtelijke kanjer in een hoge schaal aan te trekken die het landelijk gezicht wordt van de samenwerking. Denk aan de Nationale Programma’s voor Leefomgeving. Een formele structuur (rechtspersoon) is lang niet altijd nodig. Leg in plaats daarvan afspraken vast in een overeenkomst of convenant. Zorg wel voor periodieke terugkoppeling aan de gemeenteraden en initieer het gesprek over impact. Zo kunnen raden ruimte geven en draagvlak behouden.
Ambtelijke organisaties: signaleer en prioriteer
In de ambtelijke organisaties kunnen individuele medewerkers uit passie of frustratie zelf als pionier of deelnemer bijdragen aan een spontane samenwerking, maar ze kunnen ook op zoek gaan naar pioniers en energie in de samenleving. Ambtenaren hebben een belangrijke signalerende functie voor dit type samenwerking en kunnen helpen initiatieven zichtbaar te maken bij colleges en raden. Naast enthousiasme vraagt dit om het goed doorvragen naar behoeften: het in contact brengen met andere partijen in de regio, specifieke expertise delen of andere middelen inzetten.
Als er geen formeel samenwerkingsverband is, zien we dat ambtelijke organisaties vaak een afwachtende houding hebben als het gaat om capaciteit vrijspelen: er is niet zomaar ruimte om regionaal ‘te gaan hollen’. Aan de andere kant zien we de neiging van ambtenaren om – al dan niet gedreven door hun bestuurders – opgaven op te pakken zonder goed te doorgronden wat het type opgave vraagt aan werkwijze, capaciteit en competenties van medewerkers. Dit betekent dat op teveel onderwerpen te weinig medewerkers het verschil kunnen maken. Portfoliomanagement helpt bij het maken van afgewogen keuzes. Ook programmamanagement is behulpzaam om zowel nieuwe als bestaande werkzaamheden binnen en tussen organisaties in een tijdelijke samenwerkingsvorm meer ‘te richten’ naar de opgave en het initiatief.
Vertrouwen mag groeien
Kortom, het is belangrijk om te bekijken welke samenwerkingsvorm het beste past bij de opgave. Kies je voor een andere, informele, vorm van samenwerking, neem dan ook de houding aan die daarbij hoort. Ook al is het bij een spontane samenwerking zoeken naar een goede balans tussen effectiviteit, slagkracht en legitimiteit, durf het initiatief tot samenwerken een kans te geven. Probeer vanuit alle rollen (gemeenteraad, college en ambtelijke organisatie) vooral ondersteunend te zijn, zonder het over te nemen en daarmee meer bureaucratische vereisten in te brengen. Juist uit spontane samenwerkingen komen vernieuwende oplossingen die bijdragen aan het vertrouwen in de overheid en worden mogelijkheden geboden om aan te haken vanuit de behoefte iets te willen veranderen.
