De generatie leiders die aan het roer staan van een organisatie in tijden van transities, kenmerken zich als leidinggevenden die vooral proberen ‘vat te krijgen op deze transities’. Dat doen ze bijvoorbeeld door transities op te knippen c.q. te beperken tot een scope die relevant lijkt te zijn voor hun organisatie. Daarbij staat het boeken van zichtbare resultaten vaak voorop. Zij passen in het plaatje van de succesvolle leiders, zoals die door Janka Stoker en Harry Garretsen in hun onderzoek zijn beschreven: superhelden met daadkracht (Bron: ‘Goede leiders in onzekere tijden’). Daar hoort bij: leiders die het overzicht hebben, het verlossende woord uitspreken en met een directieve houding ons min of meer geruststellen, het overzichtelijk en beheersbaar voor ons maken en daar ferme, klare taal bij bezigen en die wij ‘verstaan’. Want het appelleert aan 'iets' wat we al heel lang kennen en dat zich bij echte crises ook bewezen heeft: een persoon die aan het roer staat, het probleem oplost, beslissingen neemt en weet waar hij/zij het over heeft. En liefst op niet al te lange termijn zich kan bewijzen met daden en resultaten.
Leiderschap versus management
Daadkracht en oplossingsgerichtheid scoren dus nog steeds goed als leiderschapsstijl. Al zie ik dit misschien meer als managementstijl: spierballen tonen en gericht actie ondernemen vanuit een stevige overtuigende houding met weinig tot geen ruimte voor twijfel. Eigenlijk is dat gek, want als je kijkt naar de resultaten, dan blijven die ver achter bij de beloftes, waar die leiders zelf graag in willen geloven en wij met hen. Leren we daar niet van? Zijn we verslaafd aan wishful thinking? Durven we het onbekende gebied van twijfel, het eigenlijk ook niet weten, niet in te slaan? Het zal vast een beetje van alles zijn en eigenlijk lijdt het ‘publiek’, wij allemaal dus, onder hetzelfde euvel als hun leiders: we blijven hopen op zichtbare resultaten op korte termijn. We accepteren hier en daar gemaakte fouten, daaropvolgende excuses, en tegelijkertijd blijven we koersen op lastig te definiëren resultaten waar wel deadlines en jaartallen aan opgehangen worden, zoals de toeslagenaffaire, die maar blijft schuiven...
We houden elkaar gevangen in deze afbrokkelende houtgreep en zijn koortsachtig op zoek naar werkzame doorbraken. En daar schuilt misschien ook wel de onmacht in: we blijven zoeken in hetzelfde domein van bestuurders – c.q. managementtaal. Eerlijk gezegd ben ik benieuwd of de politiek bijvoorbeeld, nu een nieuwe bestuurscultuur gaat laten zien. Begrijpelijk dat Pieter Omtzigt daarvoor een ander bestuursstelsel nodig acht dat beter aansluit bij de leefwereld van burgers en macht en tegenmacht beter organiseert binnen onze instituties. Hij spreekt daarbij over een termijn van 10 jaar; lang genoeg om nog niet precies te hoeven en te kunnen zijn! ‘Het vraagt om een andere mentaliteit van de overheid én van de burgers zelf’, waarschuwt hij in zijn boek ‘Een nieuw sociaal contract’.
Ik versta hier onder mentaliteit of ingesteldheid: het denk- en gedragspatroon van een persoon of een sociale groep. In de gedragswetenschappen verwijst 'mentaliteit' naar een mentale oriëntatie die onder de oppervlakte werkt, en doorwerkt op het zichtbare niveau van het gedrag van mensen, en in de interactie tussen mensen.
Anders denken, anders kijken en anders zijn
Dat woord mentaliteit biedt een opening naar een andere manier van beschouwen van de grote vraagstukken waar we ons in bevinden. Mentaliteit raakt het terrein van anders denken, anders kijken en misschien wel anders ‘zijn’. Het blijft nog ‘even weg’ bij het doen. Het brengt ons bij de binnenkant van leiderschap, een woord dat ik ‘geleend’ heb van de titel van het boek ‘de bestuurder & de filosoof’ van Mieke Moor e.a. Door dit boek werd ik op het spoor gezet dat de polariteiten die zij benoemt tussen de bestuurder en de filosoof eigenlijk exemplarisch zijn voor ‘de huidige, directieve leiders tegenover de ‘nieuwe leiders met een lange adem’, zoals ik ze graag noem. Zij noemt bijvoorbeeld polariteiten als ‘hard werken versus laten gebeuren’, ‘weten en niet weten’, ‘spreken en luisteren’. Ik pik er twee uit die voor mij essentieel zijn voor ‘de nieuwe leiders met een lange adem.
Nieuwsgierigheid in plaats van dadendrang
Tegenover de dadendrang van de bestuurder staat de houding van onderzoek, creatie en ontdekkingen die ontstaan tussen mensen, in hun gezamenlijke betrokkenheid op de vraagstukken van ons leven in de wereld waarvan we steeds minder de complexiteit kunnen ontkennen. Die vergen nieuwsgierigheid, steeds weer uitgaan van het niet-weten. Kun je je voorstellen dat leiders juist daar om gewaardeerd worden en een voorbeeld in zijn? Populair noemen we dat, ‘het om kunnen gaan met onzekerheid’; maar dat maakt er weer een vaardigheid van. En wij zoeken het in een andere mentaliteit van de nieuwe leiders, een ander ‘zijn’.
Verdragen in plaats van oplossen
Een tweede treffende uitnodiging aan de nieuwe leiders, vraagt om ‘spanningen niet zo snel mogelijk op te heffen maar ze te verdragen of het ermee uithouden’. Hier heb je het vertrouwen voor nodig dat de dingen soms ook ‘bij toeval’ gebeuren of liever een samenhang kennen die wij met de ratio niet kunnen bevatten. Hierbij blijven we weg van de verleiding ‘op te treden’ en in de bekende dadendrang te schieten. Het vraagt echter wel ‘erbij blijven’, moed en lef om onder ogen te zien dat er in de grote vragen, verschuivingen gaande zijn, waarvan we nog niet precies weten waar dat zich naartoe beweegt. En de omstanders in dat proces(denken) uitnodigen en meenemen. Daar word je misschien niet direct populair mee, maar wel geloofwaardiger.
Koers houden in roerige tijden
Voor zo’n proces helpt het als je beschikt over een eigen gefundeerd moreel kompas dat je op koers houdt in roerige tijden. En een leider die zichzelf met het morele kompas blijft voeden met bronnen die misschien wat verder weg liggen dan eenvoudige oneliners. Bronnen die de moeite van ons gehoor en begrip vragen. Niet simplificeren, maar wel toegankelijk zijn en daarmee juist het (over)denken en onderzoeken aanmoedigen. Om te kunnen inspireren en mensen betrokken en aangehaakt te houden, zul je ook je eigen inspiratie moeten onderhouden.
Dus nieuwe leiders, maak ook tijd vrij voor je eigen voeding en daarmee die van de omgeving.
Zelf aan de slag met jouw leiderschap?
Wil jij jouw ervaring die jij hiermee hebt met ons delen? Of wil je graag het gesprek aangaan over hoe je hiermee aan de slag kunt binnen jouw organisatie? Ik ga graag met je in gesprek!
Dit blog is de vierde in deze blogreeks. In de blogreeks delen wij hoe we vanuit deze disciplines aankijken tegen transities. We delen onze zoektocht, inzichten en lessen over welk soort leiderschap en onconventionele manieren van veranderen nodig zijn in deze tijd. Zodat we transities beter kunnen begrijpen, beïnvloeden, versnellen en werkend krijgen.
- Lees hier blog 1: Verbindend activisme als drijfveer voor verandering in organisaties
- Lees hier blog 2: Hoe we onbewust onmacht vergroten in organisaties
- Lees hier blog 3: Versnelling in transities door impasses die vertragen
- Lees hier blog 5: De rol van wendbaarheid in transities
Wil jij als eerste het volgende blog ontvangen? Geef je dan hieronder op.
