Bij mezelf blijven
‘We spreken elkaar vandaag over authentiek leiderschap,’ begint Andrea het gesprek. ‘Jij hebt hier een duidelijke visie voor ontwikkeld. Kun je me daar meer over vertellen?’ Fleur antwoordt: ‘Mijn team moet zich op z’n gemak voelen, zichzelf zijn. Ik wil een veilige omgeving creëren door te verbinden, in gesprek te zijn, te luisteren. Bovendien ben ik duidelijk in wat ik verwacht
van de ander en ik maak heldere afspraken. Het belangrijkste vind ik bij mezelf blijven en mij niet anders voordoen dan ik ben’. Andrea vindt dit een mooie visie, ‘maar ik kan me voorstellen dat dat soms best een uitdaging kan zijn. Hoe ervaar jij dat?’ Fleur bevestigt dat ze dat zeker wel eens als uitdagend heeft ervaren en geeft een voorbeeld: ‘In een eerdere werkervaring
had ik een leidinggevende die qua stijl ver af stond van mijn eigen stijl. Waar ik van de verbinding ben en steeds op zoek ga naar waar ik toegevoegde waarde kan leveren, was mijn leidinggevende vooral gericht op het behalen van resultaat. Dit kwam naar voren in verbale en non-verbale communicatie. Hierdoor merkte ik dat ik mij anders gedroeg dan normaal en dacht: Dit ben ik niet, wat moet ik hiermee? Ik ben toen in gesprek gegaan met mijn leidinggevende en aangegeven wat
zijn stijl van leidinggeven en (non) verbale communicatie met mij doet. Hij kon dat erg waarderen. Dat typeert mij wel, de confrontatie aangaan.’
Continu blijven ontwikkelen
Andrea vindt dat een mooie brug naar authentiek leiderschap, het thema voor dit gesprek. ‘Je hebt ervoor gekozen om bij Managers van Morgen te werken en jezelf als authentiek leider vanuit deze plek nog verder te ontwikkelen. Wat maakt dat je deze stap hebt gemaakt?’ Fleur: ‘Bij Managers van Morgen krijgen jonge leidinggevenden en project-/programmamanagers
de ruimte om te groeien in hun rol. De ontwikkel- en coachgesprekken die ik met Andrea voer, maken mijn positie als leidinggevende beter en steviger. Ik word continu uitgedaagd om te reflecteren op mijn gedrag, patronen en gevoel. Door bewust te zijn van waar ik sta en waar ik naar toe wil, kan ik groeien als authentieke leider’. Andrea is benieuwd wat die continue ontwikkeling voor Fleur zo waardevol maakt. Fleur: ‘Zowel de omgeving als de mensen in mijn team veranderen. Dat vraagt van mij dat ik per situatie kan inschatten wat er nodig is, situationeel leiderschap dus. Door hierover te leren bij Managers van Morgen kan ik dit steeds beter in de praktijk toepassen. Daarnaast wil ik mensen in mijn team laten floreren: wat zijn hun talenten en ontwikkelpunten? Om hun ontwikkeling te faciliteren, is het voor mij erg belangrijk om regelmatig te reflecteren op situaties’.
Vergelijkbare ervaringen delen
Naast de 1-op-1 ontwikkel- en coachgesprekken bij Managers van Morgen vindt leren ook veel in groepsverband plaats. Tijdens intervisiebijeenkomsten wordt casuïstiek besproken, maar collega's zoeken elkaar ook onderling op bij uitdagende situaties in het werk. Fleur: ‘Bepaalde thema's komt iedereen in een soortgelijke rol wel eens tegen. Dan helpt het om herkenning te vinden bij collega-Managers van Morgen die iets al eerder hebben meegemaakt en vanuit daar over mijn situatie kunnen meedenken’. Andrea leidt daaruit af dat authenticiteit de rode draad is. ‘Ja, dat klopt,’ zegt Fleur. ‘Het betekent dat ik dichtbij mezelf blijf en mijn talenten volop kan inzetten. Daarbij wil ik het mensgerichte combineren met het resultaatgerichte. Resultaten behaal je samen met de mensen in je team door synergie en krachten te bundelen.’ Andrea is benieuwd wie Fleur inspireerde tot deze visie. ‘Mijn grootste inspirator is mijn opa,’ zegt Fleur zonder aarzelen. ‘Hij zei altijd: 'Fleur, blijf bij jezelf in alles wat je doet'. Dat is me dus al op jonge leeftijd meegegeven en altijd bijgebleven. Ik merk het trouwens ook als ik niet trouw ben aan mezelf en daarmee mijn authenticiteit onder spanning staat. Dan voelt het alsof ik de grip verlies en krijg ik pijn in mijn buik. Soms merk ik dat direct op, soms duurt dat wat langer. Wat dan helpt is de situatie voor mezelf uit te tekenen. Door het visueel te maken, zie ik verbanden en rode draden. Dat helpt om de controle weer terug te krijgen en verder te kunnen. Door het Management Traineeship heb ik geleerd om hier nog meer op te reflecteren en bij Managers van Morgen komt dit ook steeds weer terug. Daardoor blijf ik me bewust van mijn eigen gedrag in situaties.’
Het gaat om liefdevol begrenzen. Niet alleen aardig en vriendelijk zijn, maar ook duidelijk en consequent.
Fleur Bakker
Menselijk en zakelijk combineren
De rol van de manager is de afgelopen decennia sterk veranderd en blijft zich ontwikkelen. Waar vroeger de nadruk vooral lag op controleren en besluiten nemen, verschuift de rol steeds meer richting faciliteren, verbinden en ontwikkelen. Andrea kan zich voorstellen dat dit spanning oplevert tussen bijvoorbeeld resultaatgericht en mensgericht. ‘Hoe ervaar jij dat?’ Fleur: ‘Als manager sta je niet meer zozeer boven je team, maar steeds meer naast het team. Je doet het samen. Daar sta ik voor en dat heb ik vanaf het eerste moment duidelijk gemaakt aan mijn team. Dat betekent ook dat ik een goede middenweg moet vinden tussen enerzijds de verbinding aangaan en het team leren kennen, en anderzijds duidelijkheid creëren over resultaten.
Door aandacht te besteden aan de relatie én op de verwachtingen, kan ik makkelijker mensen aanspreken als er iets misgaat. Iemand vertelde mij ooit dat het gaat om liefdevol begrenzen. Daar kan ik me helemaal in vinden. Niet alleen aardig en vriendelijk zijn, maar ook duidelijk en consequent. Vanuit daar ontstaat vertrouwen en behalen we samen mooie resultaten. Je kan deze benadering typeren als ‘ongewoon leiderschap’, maar ik hoop dat dit steeds meer de standaard wordt’. Andrea wil
graag weten hoe Fleur dat overbrengt op haar team. ‘Ik heb uitgelegd hoe ik werk en hoe ik leidinggeef,’ legt Fleur uit. ‘Mijn stappen zijn achtereenvolgens verbinden, faciliteren en sturen. Om te sturen, moet je eerst verbinden en vertrouwen krijgen. Vervolgens kan je feedback geven en daarna kan je iemand laten groeien. Dus wilde ik eerst mijn medewerkers leren kennen, de verbinding aangaan. Elk lid van mijn team brengt immers zijn of haar eigen rugzakje mee. Ik vroeg onder andere wat ze van mij verwachtten als leidinggevende, waar ze tegenaan liepen en hoe hun teamspirit was. Als je die veilige omgeving hebt gecreëerd, kan je daarna faciliteren en processen optimaliseren om resultaten te behalen en het team zo goed mogelijk te laten functioneren. Als manager is het de kunst om een balans te vinden tussen wanneer je ingaat op persoonlijke uitdagingen
van de mensen in het team en wanneer je daar grenzen aangeeft.’
Gehele artikel lezen?
Dit artikel maakt deel uit van het magazine 'De Manager in transitie(s)'. Een magazine over (nieuw) leiderschap en management. Over het vak en de mensen die het vormgeven. Over de manager van nu én morgen. Over nieuw leiderschap dat past bij de complexe transities waar organisaties voor staan. En ons perspectief op ongewoon management. Download het magazine hieronder.
