Dit blog is gebaseerd op de vierde bijeenkomst van het netwerk Toekomstbestendig Toezichthouden op 3 juni 2026, georganiseerd door TwynstraGudde Interim Management en Executive Search. Het netwerk is bedoeld om met elkaar kennis en inzichten te ontwikkelen over de rol van toezichthouder in deze nieuwe wereld van grote transities.
Wie systeemverandering wil, ontkomt niet aan een ongemakkelijke vraag: welke rol spelen we zelf in het in stand houden van het huidige systeem? Volgens Ageeth Telleman geldt die vraag nadrukkelijk ook voor toezichthouders. ‘Toezicht is soms onderdeel van het probleem, omdat het onderdeel is van het systeem dat de status quo in stand houdt. Maar we voelen allemaal dat we het anders moeten doen.’
De toezichthouder als systeemspeler
De noodzaak van systeemverandering werpt fundamentele vragen op over de rol van toezichthouders. Bescherm je in de eerste plaats de continuïteit van de organisatie, of kijk je naar het bredere maatschappelijke belang? Dien je de opdrachtgever of de opgave? Ageeth ziet in die vraag niet per se een tegenstelling. ‘Beide kanten hebben waarde; governance kan juist onderdeel zijn van de transitieopgave.’ Volgens haar vraagt dat wel om een nieuwe kijk op toezicht. Toezichthouders moeten zich ontwikkelen tot systeemspelers: niet alleen toezien op de prestaties van hun eigen organisatie, maar ook bijdragen aan de voorwaarden die systeemverandering mogelijk maken.
Oog voor het speelveld
Een systeemspeler kijkt verder dan de eigen organisatie. Veel vraagstukken, van duurzaamheid en zorg tot woningbouw en arbeidsmarkt, laten zich niet oplossen binnen de grenzen van één organisatie. Het is minstens zo belangrijk om ook naar buiten te kijken. Welke ontwikkelingen spelen er? Welke belangen zijn er in de omgeving? Welke partijen zijn nodig om beweging te creëren? Tegelijkertijd ontstaat hier direct een spanningsveld. Hoe actief mag een toezichthouder zich met die buitenwereld bemoeien zonder op de stoel van de bestuurder plaats te nemen? De kunst is om de juiste balans te bewaren: niet zelf aan het stuur gaan zitten, maar wel de juiste vragen stellen en het speelveld scherp in de gaten houden.
Moed
Verandering is niet alleen noodzakelijk, maar ook risicovol. De toekomst laat zich niet volledig voorspellen en nieuwe oplossingen ontstaan vaak gaandeweg. Dat vraagt om wat Ageeth onzekerheidsvaardigheid noemt: het vermogen om te handelen zonder alle antwoorden al te hebben. Dat betekent ruimte geven aan experimenten, innovaties niet bij voorbaat afrekenen op mogelijke risico’s, en alert zijn op governance-reflexen die vernieuwing in de weg staan. Geen gemakkelijke opgave, erkent Ageeth. ‘Transities vragen altijd om moed: je brengt jezelf in, inclusief het risico dat dingen anders lopen dan verwacht.’
Waar stoppen we mee?
Dat geldt des te meer wanneer de vraag niet is welke nieuwe initiatieven nodig zijn, maar welke beter kunnen verdwijnen. Nieuwe projecten starten is één ding; afscheid nemen van bestaande activiteiten is een stuk lastiger. ‘Dat kunnen we niet’, zegt Meryem Karaaslan-Kilic, die tijdens de bijeenkomst optreedt als Ageeths sidekick. Als Ageeth vraagt waarom we daar nou zo slecht in zijn, wijst Meryem op onze focus op groei: ‘Ons narratief gaat over opbouw, verbetering en groei. De wereld vraagt ons nu om een stapje terug te zetten, en dat is pijnlijk.’
Sterker nog, een stap terugzetten kan een vorm van rouw zijn. En daar hebben we in Nederland moeite mee, ziet Meryem. ‘Ik hoor regelmatig van mensen met een Nederlandse achtergrond dat ze met jaloezie kijken naar rouwen in Islamitische culturen. In Nederland moet rouwen snel klaar zijn, en moeten we er niet te veel last van hebben.’ Die omgang met rouw maakt het des te lastiger om bestaande praktijken af te bouwen. En toch is het essentieel om dat wel te doen. ‘We zitten op slot omdat we overgeorganiseerd zijn, dat geven transitiekunde denkers ook aan. Onderdeel van een transitie is dat je sommige dingen afbreekt.’
Goed versus goed
Volgens Ageeth helpt het om met een andere blik naar ingewikkelde vraagstukken te kijken. ‘In discussies over dilemma’s zijn we geneigd om meteen in de vurige stand te schieten: wie heeft er gelijk? Maar veel dilemma’s zijn geen keuzes tussen goed en fout. Vaak zijn het juist keuzes tussen twee goede waarden.’ Zo schuilt achter de vraag om alleen nog vegetarisch eten aan te bieden in de kantine een spanning tussen duurzaamheid en de vrijheid van werknemers om zelf te kiezen wat ze eten. Volgens Ageeth begint een goed gesprek met het erkennen van die spanning. Door expliciet te maken welke waarden op het spel staan, kun je bewuster kiezen welke waarde zwaarder weegt, zonder de andere waarde uit het oog te verliezen.
Ethiek als onderdeel van toezicht
Het herkennen van goed-versus-goed-dilemma’s maakt voor Ageeth deel uit van een bredere ethische opdracht. Ze pleit voor meer ruimte voor moreel beraad binnen raden van toezicht. Dat betekent onder andere dat je twijfel niet onder het tapijt moet schuiven. Zo creëer je immers schijnzekerheid. Een betere optie is om pas op de plaats te maken, de onzekerheid te onderzoeken en goed door te vragen. Dan pas kun je besluiten nemen die niet alleen nu verantwoord zijn, maar ook over zeven generaties nog standhouden.
Blijven leren
Verandering gaat niet vanzelf, want transities hebben geen blauwdruk. Dat betekent dat organisaties al lerend aan de slag moeten gaan. Voor de toezichthouder is het belangrijk om niet alleen te toetsen hoe goed de organisatie leert, maar ook kritisch te onderzoeken hoe goed de raad van toezicht dat zelf doet.
De vraag omdraaien
Reflecteren op de samenstelling van de raad, en oog hebben voor diversiteit en inclusie, is daar een belangrijk onderdeel van. Deelnemers merken op dat daar de afgelopen jaren steeds meer aandacht voor is gekomen. ‘Het begon met één vrouw erbij in de raad, en daarna ging het op een gegeven moment heel snel’, zegt iemand in de zaal. Toch plaatst hij daar een kanttekening bij. ‘Ik vraag me af: is het ook een verbetering?’
Meryem draait die vraag om. ‘Moet het dan beter gaan? Als er iemand tot de raad is toegetreden die we niet als ‘divers’ zien, vragen we dat achteraf immers ook niet.’ Daarmee wijst ze op een hardnekkig probleem: van vrouwen, mensen van kleur en andere gemarginaliseerde groepen verwachten we vaak dat zij hun meerwaarde bewijzen, terwijl die eis er bij anderen niet is.
Kwetsbaar kunnen zijn
Een andere manier om als raad van toezicht te blijven leren, is door tijd vrij te maken voor evaluatiemomenten – niet één keer per jaar, maar als vast onderdeel van de agenda. Deelnemers noemen verschillende manieren om die reflectie vorm te geven. Laat bijvoorbeeld niet altijd dezelfde persoon als eerste aan het woord. Of neem juist als voorzitter zelf het voortouw en stel je kwetsbaar op door te bespreken wat je misschien anders had kunnen doen.
Het zijn tips die de deelnemers bijblijven, blijkt aan het einde van de middag. Ageeth vat het samen: ‘Het zit ‘m in kleine, menselijke dingen: hoe creëren we een setting waarin geleerd kan worden, waarin we kwetsbaar kunnen zijn, waar we kunnen twijfelen? Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid om daarvoor te zorgen.’
