Het bijzondere in Zundert is dat programmatisch werken niet geleidelijk of naast de lijnorganisatie is geïntroduceerd: van de ene op de andere dag waren er geen clusters, geen afdelingen en geen functies meer. Al het werk is programmatisch opgezet, van beleid tot en met uitvoering, voor een flexibele verbinding tussen bestuur, ambtelijke organisatie, gemeenteraad, inwoners, organisaties, bedrijven en verenigingen. De belangrijkste strategische thema’s bepalen het werk in de programma’s Economie & Innovatie, Omgeving & Maatschappij, Veiligheid en Zorg & Sociaal Domein. In de samenwerking met partners heeft de gemeente verschillende rollen, door afwisselend te sturen, te verbinden en te co-creëren. Ook de medewerkers hebben verschillende rollen en taken die aansluiten bij hun talenten en competenties.
Onderscheid tussen beleids- en uitvoeringsprogramma’s
In een netwerkorganisatie is alles met alles verbonden. Een vraagstuk gericht op jeugd heeft bijvoorbeeld betrekking op de programma’s Zorg, Veiligheid en op onderwijs. Daar horen verschillende partijen bij: ouders, scholen, de politie en GGD. Er is een voortdurende wisselwerking. Het is overigens wel raadzaam onderscheid te maken tussen beleidsprogramma’s en uitvoeringsprogramma’s. Een lokale overheid heeft naast ontwikkeltaken nu eenmaal ook wettelijke taken uit te voeren. Deze wettelijke taken vergen andere werkprocessen en ondersteuning van de systemen.
Wie het weet mag het zeggen
Programmatisch werken vereist dat medewerkers autonoom kunnen werken, zodat iedereen een betrokken bijdrage kan leveren, kan blijven leren en zich verder ontwikkelt. Vanuit het idee van autonomie is programmatisch werken in Zundert ook niet naast de lijn gepositioneerd. De forse ingrepen in de bestaande structuur zorgden ervoor dat iedereen zag dat de verandering echt ging plaatsvinden. En dat die kansen bracht. Kansen voor het bestaansrecht als gemeente, voor rollen en om zelf mee te bouwen aan de nieuwe organisatie. En dit alles vanuit een meritocratische visie: wie het weet mag het zeggen. Door uit te gaan van talenten, door te verbinden op inhoud en door ruimte te creëren voor de verandering, werd zo ook eigenaarschap van de programma’s gestimuleerd.
Betrokken bestuur
Niet alleen in de ambtelijke organisatie, ook in het bestuur moest programmatisch werken ‘landen’. In de oude situatie werkten de ambtenaren achter de schermen. Nu kijken ze samen met gemeenteraad en het college van B&W met een andere bril naar de werkelijkheid en naar wat je kunt bereiken. De organisatie beweegt van resultaat gekoppeld aan geld naar (maatschappelijk) rendement. Wat is tot stand gebracht op het gebied van leefbaarheid en veiligheid? Het zorgt ervoor dat het bestuur, de programmamanagers en -coördinatoren, de ambassadeurs en andere medewerkers samen de toekomst bepalen. Doordat de gemeenteraad overal heel vroeg bij betrokken wordt, kan die haar rol als volksvertegenwoordiging nog meer vormgeven. Als dat goed gaat, dan hoeven gemeenteraadsleden zich niet te bemoeien met details. Het frappante is dat gemeenteraadsleden in Zundert elkaar zijn gaan corrigeren, door te zeggen: ‘Daar zijn we niet van, dat is een taak van de ambtenaren’.
Lees ook onze case ‘De Zundertse aanpak: een programmagerichte netwerkgemeente’
Integrale aanpak
In een dergelijk traject heeft alles met alles te maken. Wat je op het ene terrein verandert, betekent iets voor een ander vlak. De insteek van een ander type organisatie betekent een andere structuur, in dit geval het verdwijnen van een managementlaag en overgaan op programmatisch werken. Dat betekent weer iets voor je systemen van mensen beoordelen, de managementstijl (naar dienend leiderschap), de cultuur, maar ook voor het maken van begrotingen.
Bijvoorbeeld door niet meer alles te oormerken, maar adaptief te begroten. Je zet je financiën niet voor vier jaar vast, maar kunt die dynamisch bijstellen aan de steeds verder ontwikkelende programma’s. Daar heb je lenigheid en kwetsbaarheid voor nodig. Zundert heeft bewezen over beide te beschikken.
Een organisatieontwikkeling is nooit klaar. Ook in Zundert blijft het werk in uitvoering. Maar in Zundert past de aanpak bij wat ze willen zijn. Bij minder hiërarchie en maximale vrijheid. Steeds meer gemeenten bewegen zich in de richting van een nétwerkorganisatie, meestal nog heel verkennend. Sommigen doen het vanuit de gedachte: we moeten mee. Anderen hebben er ook nog lol in. Zoals Zundert. En lol is het beste voorbeeldgedrag. Dat maakt de case van Zundert dan ook een inspirerend voorbeeld voor elke gemeente die zich (meer) wil ontwikkelen tot netwerkorganisatie.
Artikel met tien succesfactoren
Steeds meer gemeenten bewegen zich in de richting van een netwerkorganisatie, meestal nog heel verkennend. Voor deze gemeenten heeft Helmuth Stoop, samen met de gemeente Zundert, een artikel geschreven met tien succesfactoren die je als gemeente in kunt zetten op weg naar een netwerkgemeente.
In de periode tussen 2016-2020 ontwikkelde de Brabantse gemeente Zundert zich van een traditionele overheidsorganisatie naar een moderne netwerkorganisatie. Het boek De Karavaan; op weg naar een moderne overheidsorganisatie vertelt het verhaal van de reis die de gemeente maakte onder leiding van Catharine Verberne (directeur) en Guus Broos (gemeentesecretaris). En met succes: Zundert werd in 2019 genomineerd voor Beste Overheidsorganisatie 2019 van de Vereniging voor Overheidsmanagement (VOM).
Vanuit mijn expertise programmamanagement en fascinatie voor organisatieontwikkeling van lokale overheden, mocht ik een groot deel van die reis mee maken. Ik vulde het praktijkverhaal van Catharine en Guus aan met theoretische perspectieven. Het verhaal is niet om een-op-een te kopiëren, wel om te inspireren.
Alle blogs in deze reeks:
