De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
In de ‘Omgevingsvisie Provincie Utrecht’ zijn de ambities uitgewerkt en staat beschreven hoe de provincie er in 2050 uit kan zien. De Provinciale Staten hebben gevraagd een vooruitblik te geven op de financiële doorvertaling van deze visie, specifiek gericht op vijf groeiopgaven: wonen, bereikbaarheid, economie en gezondheid, natuur en recreatie, energie en klimaat. Als input voor de Kadernota 2023 heeft de provincie aan TwynstraGudde en Rebel Group gevraagd om een samenhangend beeld van de effecten van de groei van de Utrechtse regio voor deze vijf majeure groeiopgaven te schetsen én om inzicht te geven in de financiële doorvertaling naar de provinciale begroting. Een omvangrijke opdracht, zowel procesmatig als inhoudelijk.
Deze opgave is complex, omdat het gaat over verschillende thema’s: van wonen en bereikbaarheid tot natuur, economie en energie. Al deze opgaven liggen bovendien op de bordjes van verschillende provinciale bestuurders, met een eigen portefeuille en soms tegengestelde belangen. Toch delen deze bestuurders één belang: de groei en ontwikkeling van de provincie faciliteren, met behoud en versterking van de leefbaarheid, veiligheid en gezondheid in de regio. De insteek van deze opdracht is juist daarom ook om vanuit dit gemeenschappelijk belang te kijken naar de verschillende deelopgaven en de onderlinge samenhang, de relaties en (on)afhankelijkheden tussen thema’s. Ook is het van belang om hierbij externe partners te betrekken. Onze inzet heeft eraan bijgedragen om deze gezamenlijkheid te bestendigen, de uitwisseling tussen provinciaal bestuur en ambtenarij op strategisch niveau te versterken én de uitwisseling met externe partners op gang te brengen. En dat in een relatief korte tijdspanne.
Om een samenhangend beeld te kunnen vormen over de rol van de provincie Utrecht is een goed onderbouwd inzicht in deze vijf groeiopgaven een eerste vereiste. Dat hebben we gedaan door de plannen bij elk van de groeiopgaven te valideren. Onderdeel van deze validatie was het ophalen en aanscherpen van trends uit de maatschappij, dit hebben wij gedaan met behulp van de Futuring-methode. Deze inhoudelijke verrijking moest bijvoorbeeld antwoord geven op vragen als: is het bouwen van ruim 160.000 woningen (financieel) haalbaar? Kunnen we dat valideren, op basis van de voorliggende én eerder (door ons) uitgevoerde onderzoeken? En wat betekent dit voor andere opgaven, zoals bereikbaarheid, natuur, economie en energie? En daarbij: wat zijn trends, ontwikkelingen en onzekerheden? En welke investeringen zijn gemoeid met het realiseren van deze ambities?
Daarnaast maakten wij een financiële vertaalslag van de vijf groeiopgaven naar een dynamisch rekenmodel, dat inzicht geeft in de inkomsten en uitgaven van de provincie. Daarmee werd duidelijk wat het kost om de ambities uit de Omgevingsvisie te realiseren, welk beslag de investeringen zullen leggen op de begroting van de provincie en daarmee ook welk beroep er gedaan moet worden op bijvoorbeeld het Rijk en de gemeenten. Deze analyse vormt een solide basis om keuzes te maken en de dialoog te kunnen voeren met betrokken stakeholders in de regio én met het Rijk.
Ook stond een plan van aanpak voor het betrekken van regionale partners op de agenda, om de dialoog te kunnen voeren en draagvlak te creëren en behouden. Centrale vragen hierin waren bijvoorbeeld: hoe betrek je partners bij deze opgave, op welke momenten en over welke thema’s kunnen en willen zij meedenken? Hiervoor is een strategie uitgedacht. Tegelijkertijd wilden beleidsmedewerkers van de provincie zelf een leertraject inrichten en strategisch vermogen ontwikkelen, om een opgave als deze in het vervolg zelfstandig te kunnen organiseren. De vraag was hoe de ambtelijke organisatie optimaal meegenomen kon worden in dit traject, en hoe het bestuur op een leuke en begrijpelijke manier kennis kon maken met de vertaling van de opgaven naar het financieel model.
Uit bovenstaande blijkt: er moest veel gebeuren in korte tijd. Daarom kozen we een speciale aanpak, waarbij we ons team van TwynstraGudde en Rebel Group qua samenstelling lieten spiegelen door de opdrachtgever. Oftewel: op elk van de verschillende sporen werkten we nauw met een counterpart van de provincie samen. Daardoor konden we snel en makkelijk schakelen. Voor de inhoudelijke validatie van de groeiopgaven benoemden we diverse experts binnen onze eigen organisaties, die zich echt in een thema konden verdiepen en hierover ook contact hadden met een provinciale expert.
Een uniek element in de aanpak was ook de veelvuldige afstemming met de gedeputeerde Financiën en de commissaris van de Koning. Bijna tweewekelijks kwamen we bijeen met deze bestuurders voor het bespreken van de stand van zaken en inhoudelijke voortgang van de opdracht, waarna we ook regelmatig een bredere toelichting aan Gedeputeerde Staten gaven. Dit was veelal een voorloper voor diverse informatiesessies met Provinciale Staten, waar wij verantwoordelijk waren voor de procesmatige en inhoudelijke toelichting.
Bijzonder hierin was vooral ook ons financieel model. Aan de hand van dit model hebben we een game georganiseerd waarmee Gedeputeerde én Provinciale Staten op een leuke en speelse manier konden zien wat het effect was van keuzes voor wonen, bereikbaarheid, natuur, economie en energie op de provinciale begroting. En ook wat keuzes zouden doen met investeringen van derden. De game bood veel heldere inzichten en duidelijkheid voor de Statenleden.
We leverden de provincie een eindrapport aan met een inhoudelijke toelichting op de ambities/opgaven en de financiële vertaling hiervan naar de provinciale begroting. Het rapport geeft inzicht in de kosten voor de groeiopgaven. Met dit rapport en het bijbehorende financiële model heeft de provincie beter inzicht van het effect op de begroting als alle ambities worden uitgevoerd. Ons resultaat geeft een eerste beeld waarmee de provincie haar eigen rol en investering kan bepalen, het gesprek kan aangaan met regionale partners en politieke keuzes kan maken over waar wel of niet op wordt ingezet. Ook zijn in dit traject de gesprekken met de omgeving verder gestructureerd en hebben we nadrukkelijk de samenhang tussen de vijf groeiopgaven aan de orde gesteld. Dat was nieuw voor veel mensen in de organisatie, maar we hebben aangetoond dat het kan. De provincie heeft met ons eindrapport en -advies ‘basecamp’ bereikt. Vanaf hier kan men zelf verder, om te beginnen met het opstellen van de Kadernota. Vandaaruit kan de provincie haar ‘tocht’ vervolgen, van basecamp richting de top.
We werkten in deze opdracht samen met Rebel Group. TwynstraGudde en Rebel Group kennen elkaar goed, werkten al veel samen, en vullen elkaar qua competenties aan. Beide hebben wij een uitgebreid trackrecord bij opdrachtgevers met vergelijkbare opgaven en werken veel samen met politiek en bestuur. We kennen de belangrijkste stakeholders in de regio en hebben ervaring in het samenbrengen van partijen (door middel van strategisch omgevingsmanagement) en het stimuleren van lerende organisaties (o.a. door inzet van de game).
In die combinatie vergroten we onze ervaring in complexe, strategische projecten. Rebel Group is bovendien een uitgelezen partij als het gaat om financiële doorberekeningen en begrotingen.
-avatar.jpg){kind=avatar}
