Je hebt meer nodig dan de beste zijn, managen is een vak

De lerarenopleiding van een instelling voor wetenschappelijk onderwijs bereidt studenten voor op lesgeven binnen het middelbaar onderwijs. Ooit is dit onderdeel onafhankelijk gepositioneerd. Het moest de verbindende plek zijn tussen de faculteiten om docenten op te leiden. In de praktijk lijkt dat doel wat uit beeld verdwenen. De eenjarige lerarenopleidingen zitten bij de docentenacademie, de faculteiten verzorgen de tweejarige opleidingen. Een gezamenlijk onderwijskundig aanbod zien de faculteiten als verantwoordelijkheid van de docentenacademie. Wel wilden ze zeggenschap houden over het inhoudelijke aanbod. Dit zette de verbinding tussen docentenacademie en faculteiten onder druk. De docentenacademie opereerde steeds meer eigenstandig en was zélf een soort minifaculteit geworden.

Bruggen slaan en mogelijkheden zoeken

Beata wil eerst graag weten waarom de universiteit Erik vroeg voor deze opdracht. Erik: ‘Dat heb ik natuurlijk intern nagevraagd. Het zit in de combinatie van mijn positiviteit, professionele inslag en mijn vermogen om niet de verschillen en botsingen te benoemen, maar juist bruggen te slaan en mogelijkheden te zoeken’. Uit eerdere samenwerkingen
weet Beata alles over Eriks luchtigheid. ‘Die is bijzonder. Bij jou is het glas altijd halfvol. Dat hoort bij jouw karakter, maar het
is ook onderscheidend. Jij doet niet zomaar wat, maar kan wel kinderlijk nieuwsgierig zijn. Je laat mensen praten en je luistert heel goed. Hoe ben je deze opdracht gestart?’ Erik heeft eerst met alle spelers kennisgemaakt en gevraagd naar hun kijk op de situatie. ‘Door die input heb ik de opdracht verbreed. Het ging eerst alleen om het aanbod van de docentenacademie, de eenjarige opleidingen dus, maar ik vond dat ik ook moest kijken naar de tweejarige opleidingen binnen de verschillende faculteiten.’ ‘Laatst hadden wij het hier ook al over,’ zegt Beata. ‘Voor zo’n stevige opdracht als deze zijn ontwerp- en
veranderkwaliteiten nodig. Als je een organisatieonderdeel herontwerpt, moet je snappen wat de impact daarvan is op
de rest van de organisatie. Ook moet je weten welke stakeholders er zijn, wat hun rol is in het spel, hoe en wanneer je daarop kan aansluiten met je veranderkundige aanpak en hoe en waarover je medewerkers, betrokkenen en stakeholders, informeert. Je wil dat een organisatie in beweging komt en niet (meer van) hetzelfde blijft doen.’

Vraagstukken breder dan gedacht

In zijn geval heeft Erik gesprekken gevoerd met mensen van de docentenacademie en van de faculteiten. ‘De manier van gesprek voeren, kan de veranderkundige aanpak enorm versterken. En wat is hier mijn rol: Ontwerp ik op de tekentafel of ben ik regisseur van het proces met input van medewerkers en breng ik dat samen? Als manager moet je daarin keuzes kunnen maken. Stel, je zit midden in een reorganisatie en je moet binnen 1 jaar van A naar B. Dan maak je andere afwegingen dan als je 3 jaar de tijd hebt.’ Beata merkt op: ‘Je zag gelijksoortige activiteiten, oftewel de tweejarige opleiding, in andere delen van de organisatie, dus voelde je je verplicht om daarover te praten’. ‘Ja, dat is erg belangrijk’, stelt Erik, ‘vooral in uitdagende opdrachten als deze. Want ook gedurende de opdracht komen vraagstukken voorbij die breder zijn dan gedacht. Van mij als manager vraagt dat inzicht, inhoudskennis, communicatievaardigheden en weten hoe te organiseren. Alle universiteiten worstelen met hun lerarenopleidingen. Elke universiteit is geënt op disciplines en faculteiten, maar wat bindt de lerarenopleidingen eigenlijk? Dat is het leraarschap, dat zie je in alle faculteiten terug. Maar er zit spanning tussen vakinhoud en onderwijskunde. Een universiteit is daarop niet ingericht, maar je kan die twee niet geïsoleerd bekijken.’

Het onbesprokene op tafel

Beata is benieuwd hoe Erik vanuit zijn verantwoordelijkheid het gesprek op gang heeft gekregen. ‘Stiekem is elke universiteit hiërarchisch ingericht. Mijn meerwaarde als externe is dat ik daar geen onderdeel van ben. Als in mijn ogen te veel nadruk ligt op vakinhoud vraag ik aandacht voor het andere perspectief en zeg: Ik ben het niet met je eens, daar stuur ik mijn kind niet naar toe, want een student moet leren leren. Ik leg het onbesprokene op tafel. Mensen binnen de universitaire wereld hebben elkaar aangeleerd dat dat niet kan.’ Beata stelt vast dat Erik eigenlijk een nieuwe zienswijze heeft geïntroduceerd. ‘Helpt dat in de gesprekken?’ Erik: ‘Jazeker, ik laat mensen zien dat de wereld misschien toch anders is dan ze denken. Mijn openheid en eerlijkheid over de verschillende belangen vinden mensen interessant, zowel vanuit de docentenacademie als vanuit de faculteiten. Ik wilde voor beide kanten een glas creëren, zowel om te spiegelen als om een heldere doorkijk te geven’. ‘Hoe word je niet onderdeel van hetzelfde belangenspel’, wil Beata vervolgens weten, ‘je zit ertussen in en loopt het risico dat je hetzelfde doet…’ Erik geeft steeds duidelijk aan waar zijn professionele grens ligt: ‘Die bewaak ik en ik laat me niet meezuigen in het spel. Al is dat soms echt wel lastig. Bespeur ik spanning, dan ga ik met de verschillende groepen bij elkaar zitten. En op een spannend gesprek bereid ik partijen voor. Dan ga ik bij iedereen langs, dit voorstel ligt er ik weet dat het bij jou pijn doet. Zeg dan: ‘Je komt straks in die en die situatie of dit voorstel ligt op tafel en ik weet dat het bij jou pijn doet. Bepaal nu alvast wat je van de ander verwacht’. Ik zorg dat alle betrokkenen goed beslagen ten ijs komen’.

Gehele interview lezen?

Dit interview maakt deel uit van het magazine 'De Manager in transitie(s)'. Een magazine over (nieuw) leiderschap en management. Over het vak en de mensen die het vormgeven. Over de manager van nu én morgen. Over nieuw leiderschap dat past bij de complexe transities waar organisaties voor staan. En ons perspectief op ongewoon management. Download het magazine hieronder.