Anderhalf jaar geleden stond Wissenraet Van Spaendonck, specialist in verenigingsmanagement en brancheorganisaties, op een belangrijk kantelpunt. Wissenraet is onderdeel van de Van Spaendock Groep, die zich al 107 jaar inzet voor ondernemerschap in Nederland. Jeroen de Heer, directievoorzitter van Van Spaendock, zag na een verandering in de directie van Wissenraet ruimte om de manier van werken kritisch tegen het licht te houden.
Er lag al een adviesrapport van TwynstraGudde met aanbevelingen voor de positionering en het businessmodel van Wissenraet. Om de volgende stap te zetten, schakelde Jeroen opnieuw TwynstraGudde in, dit keer om een interim-manager te vinden die de transitie kon begeleiden. Samen met interim-manager Maralde van der Kaaden en Meryem Karaaslan-Kilic, directeur van TwynstraGudde Interim Management en Executive Search, kijkt hij terug op een traject dat meer in beweging zette dan vooraf gedacht.
Een frisse blik
De zoektocht naar een interim-manager begon met een dilemma: kies je voor iemand die de wereld van brancheverenigingen al door en door kent, of juist voor iemand uit een andere wereld die nieuwe perspectieven inbrengt? Wissenraet koos bewust voor het laatste. Meryem: ‘Een bekende uit de sector biedt misschien meer comfort, maar brengt niet de existentiële verandering. Iemand van buitenaf stelt vragen die vanuit het systeem niet meer worden gevraagd en maakt taboe-onderwerpen bespreekbaar, en dat levert meer doorbraken op.’ Volgens Jeroen was dat precies wat de organisatie nodig had. ‘Voor Wissenraet was het belangrijk dat er echt een andere manier van kijken en van werken zou komen. En dat is ook gebeurd.’
Een bekende uit de sector biedt misschien meer comfort, maar iemand van buitenaf stelt vragen die vanuit het systeem niet meer worden gevraagd en maakt taboe-onderwerpen bespreekbaar.
Meryem Karaaslan-Kilic
Ongemakkelijk
Dat komt onder andere doordat een nieuwkomer makkelijker vragen stelt bij zaken die binnen een organisatie vanzelfsprekend zijn geworden, denkt Jeroen. Zo besteedde Maralde, die een achtergrond heeft als bestuurder in de financiële sector, vanaf het begin meer aandacht aan commercie. ‘Wissenraet ondersteunt klanten die dagelijks bezig zijn met beleid, politieke vraagstukken en maatschappelijke thema’s’, legt ze uit. ‘In die wereld kan het ongemakkelijk voelen om te praten over kostenstructuur en winstgevendheid. Maar om je klanten te kunnen helpen, moet je wel rendabel zijn. Daarom heb ik dat vanaf het begin op de agenda gezet. Dat is niet altijd leuk, maar het is wel noodzakelijk.’
Verbinding
Maralde was de aangewezen persoon om dat soort ongemakkelijke onderwerpen op tafel te leggen, zegt Jeroen, want ze werd direct geaccepteerd in het team. ‘Dat komt door haar persoonlijkheid. Ze maakt snel verbinding met mensen.’ Gaandeweg zag hij de afstand tussen het managementteam, de directie en de medewerkers verdwijnen. Zo organiseerde Maralde een breed kennismakingsgesprek met mensen uit de hele organisatie en liep ze een ochtend mee met de secretaresses. Maar het zit ook in kleine dingen, zegt ze. ‘Dat je ’s ochtends als je binnenkomt even een rondje loopt, bijvoorbeeld. En ik heb vanaf het begin gezegd: mijn deur staat altijd open.’ Jeroen: ‘Vaak is dat een dooddoener, maar bij Maralde was het echt zo. Dat maakt een wereld van verschil.’
Prioriteiten stellen
De eerste weken stonden vooral in het teken van luisteren, observeren en de organisatie leren kennen. Daarna stelde Maralde een plan van aanpak op, waarbij ze haar inzichten regelmatig toetste bij Jeroen en het managementteam. Talloze actiepunten werden teruggebracht tot een beperkt aantal prioriteiten. ‘Eigenlijk moest er op veel fronten tegelijk iets gebeuren’, vertelt Maralde. ‘De belangrijkste uitdaging was om focus aan te brengen en te bepalen waar we als eerste mee aan de slag gingen.’
Verandering schuurt
Dat was niet altijd eenvoudig. ‘Het prioriteren zorgde soms voor spanning, maar die heb ik bewust opgezocht’, zegt Maralde. Dat hoort er ook bij, voegt Meryem toe: existentiële verandering moet ongemak laten ontstaan. Tegelijkertijd is het belangrijk om de juiste balans te vinden. ‘Je wil dat mensen je vertrouwen’, zegt Maralde. ‘Daarom luister ik goed en neem ik signalen serieus. Maar ik ben er ook altijd eerlijk en transparant over geweest dat er dingen moesten veranderen om vooruit te komen. Dus ik luisterde naar kritiek, maar ging niet overal direct in mee en legde uit waarom iets niet kon. Dat is een belangrijke stap die soms wordt overgeslagen.’
Ik ben altijd eerlijk en transparant geweest dat er dingen moesten veranderen om vooruit te komen. Ik luisterde naar kritiek, maar ging niet overal direct in mee en legde uit waarom iets niet kon. Dat is een belangrijke stap die soms wordt overgeslagen.
Maralde van der Kaaden
De klokken gelijk
Een belangrijke succesfactor was de nauwe samenwerking tussen Maralde en Jeroen. ‘Wat voor mij essentieel was, is dat ik de steun van Jeroen had. Daar heb ik nooit aan getwijfeld’, zegt Maralde. ‘We spraken elkaar wekelijks en vaak zelfs dagelijks. Vanaf het begin hebben we de klokken gelijkgezet en ik heb Jeroen steeds meegenomen in alle ontwikkelingen. Zo kon ik ook transparant zijn naar het managementteam en het directieteam.’ Die openheid maakte volgens Jeroen het verschil. ‘Het voordeel was dat Maralde ook benoemde wat niet goed ging. Die transparantie was heel belangrijk.’
Sparren op de juiste momenten
Ook de begeleiding van Meryem en TwynstraGudde Interim Management en Executive Search speelde een belangrijke rol. Voor Jeroen begon dat al bij de zoektocht naar de juiste kandidaat. ‘Ik denk nog vaak terug aan dat eerste gesprek. Het inzicht dat we iemand van buitenaf nodig hadden, is cruciaal geweest voor het slagen van dit traject.’ Voor Maralde was Meryem een waardevolle sparringpartner. ‘Ondanks alle steun binnen de organisatie blijft interimmanagement een solistisch vak. Dan is het fijn om met iemand die wat meer afstand heeft te kunnen sparren en nieuwe inspiratie op te doen.’ Zeker op lastige momenten, zoals bij personeelsveranderingen of situaties waarin snel geschakeld moest worden, bood dat extra houvast.
Duurzame verandering
Het traject is nog niet afgerond, benadrukt Jeroen. ‘Maar we zijn verder dan we hadden verwacht, en de verandering is fundamenteler dan ik vooraf had durven hopen.’ Hoe ze ervoor zorgen dat die ontwikkeling duurzaam is? ‘Nou, ik heb aan Maralde gevraagd of ze gewoon blijft’, lacht Jeroen. Ze weten allebei dat interimmanagement per definitie tijdelijk is, maar ook Maralde vindt het niet makkelijk om het traject los te laten. ‘Daarom nemen we de tijd voor een goede overdracht. Ik neem het managementteam continu mee in mijn afwegingen en Jeroen betrekt me bij het vinden van een opvolger.’ Volgens Meryem is dat een goede zet. ‘Dat doen jullie echt anders dan veel andere organisaties, en dat is heel waardevol. Maralde weet inmiddels precies wat de organisatie en ook de plek van het leiderschap nodig heeft. Dat jullie haar actief betrekken bij de opvolging laat zien dat het belang van de organisatie vooropstaat.’
