Blog Waar blijft de transitie in de zorg?

Aan urgente rapporten, notities en adviezen over de (on)houdbaarheid van de zorg geen gebrek. Maar toch lijken urgentie en een eenduidig verhaal te ontbreken. In 1972 schetste De Club van Rome de klimaatcrisis die ons te wachten stond. Vijftig jaar later is het duidelijk dat we moeten inzetten op hernieuwbare en uitstootvrije energie. Het gaat wellicht niet snel genoeg maar de urgentie, vernieuwing en slagkracht komt op stoom. Gaat het ook vijftig jaar duren voordat we dezelfde urgentie ervaren in de zorg? Kunnen we de uitdagingen in de zorg het hoofd bieden door het transitiedenken (en doen) toe te passen?

Toegevoegd door Jasper Oudshoorn op 7 september 2022

We gebruiken steeds meer en steeds duurdere zorg. De zorgconsumptie en de vraag naar personeel stijgt onevenredig hard ten opzichte van andere sectoren. De manier waarop we met onze gezondheid omgaan, zorg consumeren en dat organiseren is zo niet lang meer vol te houden. Het piept en het kraakt, in zo’n beetje elke deelsector van de zorg. Er wordt hard aan gewerkt, maar de problemen hangen zo sterk met elkaar samen dat er niet één (deel)oplossing is. Sterker nog, als je één probleem denkt op te lossen lijk je soms het andere te vergroten. Zorginstellingen ondervinden dit elke dag aan den lijve. Complexe financieringssystematiek, onvoldoende middelen, de zoektocht naar personeel en een steeds mondigere burger.

We ontkomen er niet aan om onze manier van doen fundamenteel ter discussie te stellen. Te beginnen door anders te kijken naar de uitdagingen in de zorgsector. Dit zijn samenhangende vraagstukken die je in het huidige systeem niet kunt oplossen. We moeten gaan denken (en doen) in transities. Een transitie naar een samenleving waarbij we ons richten op ‘gezond leven’ in plaats van nazorg wordt daarom met de dag urgenter.

We zijn op weg, maar staan pas aan het begin

Transities laten zich niet sturen, beheersen of regisseren. De vereiste veranderingen zijn quasi-gepland, maar treden vooral spontaan op. Organisaties moeten zich opnieuw uitvinden of zullen verdwijnen. Dit is een lang proces (soms enkele generaties) dat gepaard gaat met veel complexiteit en onzekerheid.

We zijn in de zorg natuurlijk wel al op weg. Vanuit transitiedenken is het lastig vast te stellen wanneer het precies begonnen is. Wellicht ergens in de aanloop van de nieuwe zorgverzekeringswet die in 2006 in werking trad? In 2010 schetst De Raad voor Volksgezondheid & Samenleving in ieder geval een duidelijk perspectief op gezondheid. Zij sloegen vurig alarm over de houdbaarheid van de zorg. Om inzicht te krijgen in waar we staan in het transitieproces kun je gebruik van de X-curve maken, zie hieronder.

De zorg in transitie X-curveDe zorgsector bevindt zich nog aan het begin van deze curve. Het gaat nog meestal over optimalisatie van bestaande werkwijzen of betere samenwerking. Vaak nog binnen deelgebieden en -sectoren. Een fundamentele omslag van denken en doen laat nog op zich wachten. Wel zijn er disruptieve signalen, zoals verschillende campagnes (o.a. Zorginstituut met #deZorgVanMorgen), de opkomst van grote digitale zorginstellingen (o.a. Ksyos), experimenten met populatiebekostiging, gezamenlijk regionaal werkgeverschap, de opkomst van BigTech-bedrijven in de sector en wearables, AI (o.a. Babylon Health) & Big-Data tools. En ook het beeld over hoe we geestelijk en lichamelijk gezond willen leven en oud worden is sterk aan het veranderen.

Drijvers om transitie aan te jagen

Transities zijn niet te sturen, maar je kunt transities wel degelijk een handje helpen. Mogelijke drijvers hiervoor kunnen zijn:

Urgentie en toekomstbeeld

De zorgtransitie zal versnellen als een steeds grotere groep de urgentie voelt om iets te doen. Deze groep koplopers moet samen in coalities op zoek gaan naar oplossingen. Het is van belang om zo samen een aantrekkelijk toekomstbeeld met prikkelende ambities te formuleren. Dit zorgt voor focus en urgentie, maar biedt ook ruimte voor creativiteit.

Bestuurlijke slagkracht

De zorgsector is er niet op ingericht om moeilijke keuzes te maken, het bestuurlijke landschap is erg versnipperd. Op (boven)regionaal niveau lijkt dit beter te zijn, maar de grote systematische veranderingen in de zorgsector vragen om moeilijke politieke en bestuurlijke (landelijke) keuzes. We moeten de crisis omarmen, een langetermijnvisie ontwikkelen en werken aan een gezamenlijke, inclusieve agenda. Inclusief het beïnvloeden van gedrag en leefstijl van (zorg)consumenten.

Technologische en sociale innovaties

Technologische innovaties zijn er volop. Maar waar die in andere sectoren tot kostenreducties leiden, drijven ze in de zorg de kosten vaak op. Ook inzetten op slimmer en efficiënter werken is daarom belangrijk, met bijvoorbeeld kosten- of arbeidsbesparende vernieuwingen. Maar dit zal niet genoeg zijn. Er zijn ook sociale innovaties nodig in onze maatschappij, zodat we meer gaan denken vanuit ‘gezond leven’ in plaats vanuit ‘ziekte behandelen’.

Sturen in onzekerheid

Omvangrijke veranderingen of transities worden vaak ervaren als iets dat buiten de organisatie ligt. Althans, dat gevoel (en gedrag) zien we vaak terug. De valkuil is om af te wachten of naar de ander te wijzen. Je kunt als zorgorganisatie niet te lang blijven afwachten; je moet instappen in de wereld die aan het veranderen is. De maatschappelijke – en dus ook organisatorische – opgave wordt fundamenteel herzien. Het zijn niet de grootste en slimste organisaties die overleven, maar de meest wendbare.

Het vormen en realiseren van je strategie vraagt om een wendbare aanpak die ruimte laat om de organisatie te gidsen in de mist. Aspecten van wendbare organisaties zijn o.a.:

  1. Eenvoudig georganiseerd. Snel inspelen op veranderingen is makkelijker in een organisatie die eenvoudig is georganiseerd met weinig lagen en bureaucratie.
  2. Lerende organisatie. Door lerend vermogen te ontwikkelen in de organisatie is het makkelijker om succesvolle en minder succesvolle veranderingen te herkennen en te behouden.
  3. Vertrouwen. Snelle verandering vereist slagkracht in de organisatie. Dat vraagt vertrouwen en autonomie, zodat men sneller kan inspelen op veranderingen die gaande zijn.
  4. Multidisciplinair. Meervoudig kijken helpt bij het vinden van oplossingen buiten de gebaande paden, bijvoorbeeld met behulp van social design.
  5. Een kort-cyclische strategie. Wendbare organisaties kijken anders naar hun strategie. In plaats van een dichtgetimmerd meerjarenplan, wordt hartstochtelijk op de essentie van de missie en visie gestuurd.

Er is geen recept en het is voor elke organisatie en elk contact anders. Neem de tijd om je organisatie door te ontwikkelen, creëer ruimte om samen te ontdekken hoe het anders kan en begin niet gelijk met iedereen. Begin met die selecte groep mensen die willen en kunnen veranderen. Als 10 of 20% het omarmt dan is een kantelpunt niet meer af te wenden.

Meer weten?

Wil je meer weten hoe je zelf handen en voeten kan geven aan de zorgtransitie in je eigen organisatie? En daarmee te werken aan de Zorg van Morgen? We praten er met plezier met je over tijdens een (digitale) kennismaking. Wil je een afspraak inplannen? Neem in dat geval contact met ons op.

Hét magazine over het werkend krijgen van je strategie in de zorg

Dit artikel is onderdeel van het magazine dat dit najaar verschijnt over het werkend krijgen van je strategie in de zorg. Naast diverse artikelen, kun je ook interviews met zorgbestuurders teruglezen, die hun perspectief geven over de strategie in de zorg.

Ja ik ontvang graag het magazine

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.