Interviewreeks Transformatie naar een netwerkorganisatie is de basis voor intensieve GGZ-zorg dichter bij huis

Veel zorgorganisaties hebben een heldere strategie voor de toekomst en de realisatie daarvan is heel interessant. Maar hoe breng je een strategie tot leven in de organisatie en bereik je je ambities? Hierover gingen wij in gesprek met Mariëlle Ploumen (bestuurder) en Matthijs Girisch (programmamanager strategie) bij Altrecht. Lees hieronder het zevende interview in deze reeks.  

Toegevoegd door Paul Boon op 23 augustus 2022

Altrecht staat bekend als een vooraanstaande zorgaanbieder in de regio Utrecht op het gebied van behandeling in de GGZ. De organisatie is er voor mensen met een ernstige, complexe psychiatrische aandoening en helpt cliënten om meer regie te nemen over hun eigen leven. Samen met de cliënt, familie en naasten en netwerkpartners zoeken zij de beste mogelijkheden voor behandeling.

Wat is voor Altrecht dé opgave op dit moment?

Marielle PloumenMariëlle: ‘Net als in andere takken van de gezondheidszorg, is er ook in de GGZ een steeds krappere arbeidsmarkt en een toenemende en steeds complexere zorgvraag. De afgelopen jaren zien we dat de grote instellingen juist die cliënten behandelen met de meest complexe problematiek. Zo ook bij Altrecht. In deze snel veranderende context merkten wij dat onze vrij traditionele organisatie-inrichting met verschillende schotten niet langer passend zou zijn.

Matthijs: In ons meerjarenplan ‘Samen Passend Herstel’ hebben wij daarom de ontwikkeling van Altrecht tot een netwerkorganisatie centraal gezet om cliënten sneller de juiste behandeling te bieden.

Mariëlle: ‘Dichter bij huis en in intensievere samenwerking met de cliënt, familie en naasten en andere professionals zoals de huisarts, het buurt- of wijkteam en organisaties uit het sociaal domein. Om dit te bereiken hebben we een diagnose- en domeinoverstijgende transformatie ingezet. Om meer integraal en transdiagnostisch te werken, zodat cliënten minder schotten ervaren en we onszelf slimmer en doelmatiger kunnen organiseren. 

Transformatie naar een netwerkorganisatie is de basis voor intensieve GGZ-zorg dichter bij huis

Foto: Altrecht

Hoe ben je aan deze veranderopgave begonnen? 

Matthijs: ‘De ideeën die we hierover hadden vertaal je niet zomaar even naar de praktijk. Daarom zijn we gestart met het werken aan een heldere projectaanpak, wat uiteindelijk is doorontwikkeld naar een goed doordacht programma. Het is daarbij essentieel dat we onze opgave rondom de cliënt centraal blijven zetten. Om van daaruit draagvlak uit te bouwen en samen heldere doelen en kaders te stellen. Centraal stond dat wij de behandeling veel dichter bij de patiënt wilden aanbieden vanuit transdiagnostische behandelteams. Onze organisatie bestaat sinds 1 januari 2022 daarom niet meer uit traditionele behandelafdelingen, maar is ingedeeld in vier regionale RVE’s en één bovenregionale RVE Acute Psychiatrie. Daarbij hebben we de toekomstig directeuren in die regio’s kwartier laten maken voor deze transitie. Dat heeft ons enorm geholpen met eigenaarschap in de daadwerkelijke realisatie.’ 

Welke rol speel je als bestuurder daarbij?  

Mariëlle: ‘Als bestuur hebben we de kwaliteit van zorg centraal gesteld. Je blijft continue sturen op de kaders en doelstellingen die wij hiervoor hebben opgesteld. Bovenal moet je vanuit leiderschap de droom die we hebben en het verhaal erachter vertellen. En blijven herhalen in de organisatie. We hebben filmpjes gemaakt, het visueel gemaakt in praatplaten en we zijn het gesprek met elkaar aangegaan. Bijvoorbeeld tijdens ‘De Wereld Draait Door-sessies’ en laagdrempelige webinars waar alle professionals waren uitgenodigd. Het gesprek moet dicht bij onze maatschappelijke opgave blijven: om te zorgen voor goede, doelmatige en toegankelijke zorg. Of nog liever: het voorkomen van zorg. We hebben daarin als bestuur ook eerlijk gezegd dat we de invulling van het proces ook nog niet helemaal wisten, maar wel de 'waarom' heel helder hadden: de kwaliteit van de zorg verbeteren. Door die focus op de inhoud, eerlijkheid over onze eigen vraagtekens en het vertrouwen en de autonomie in de projectteams, kregen we een hoop medewerkers mee.’ 

'We zijn gestart met het werken aan een heldere projectaanpak, wat uiteindelijk is doorontwikkeld naar een goed doordacht programma.'
Matthijs Girisch, programmamanager strategie bij Altrecht

Hoe zorg je voor voldoende verandervermogen? 

Matthijs: ‘We hebben als organisatie geleerd dat het echt nodig is om projecten zorgvuldig te begeleiden, deze goed af te ronden en continu stil te staan bij de dynamiek waarin we ons bevinden. Je moet projectleiders goed in positie brengen, maar ook de afstemming en escalatie zorgvuldig inrichten. We hebben onze processen en structuren hierop sterk verbeterd.’

Mariëlle: ‘Als bestuur hebben we geleerd dat het ook echt nodig is om stil te staan bij wat deze veranderingen betekenen voor leiderschap en cultuur. Dat we ook moeten uitspreken dat het soms een zoektocht zal zijn en dat er soms pittige keuzes gemaakt moeten worden. Je moet het lef hebben om focus aan te brengen en soms juist iets minder te doen. Maar om het verandervermogen echt te versterken kun je nog het beste laten zien dat we het daadwerkelijk kunnen en doen. Dat we onze successen samen vieren.’ 

Welke tips heb je voor andere zorgorganisaties? 

Mariëlle: ‘Bij fundamentele veranderingen in je organisatie is het bijzonder belangrijk om de professionals en medezeggenschap op de juiste manier te betrekken en mede-eigenaar van de transitie te maken. We hebben de raden betrokken in het vertellen van het verhaal waarom verandering nodig is. Het verhaal van bijvoorbeeld de cliëntenraad heeft enorm geholpen in het draagvlak bij medewerkers. Daarbij helpt het ons om medezeggenschap niet alleen bij de ontwikkeling van de strategie te betrekken, maar vooral ook bij de realisatie hiervan.’  

Welke volgende stap is er voor Altrecht? 

Mariëlle: ‘De volgende fase is om onze droom en opgave samen met partners nog beter op te kunnen pakken. Het is een opgave die we als maatschappij hebben, niet alleen als Altrecht. Dat vraagt van ons om nog meer de blik naar buiten te richten en te werken in sterke coalities. Vrijblijvend samenwerken in de keten is daarbij niet goed genoeg. Je moet het integraal inrichten en er samen voor de cliënt zijn. Samen werken is ook echt samen. Daardoor zijn we efficiënter, wordt een cliënt beter gehoord en komen we er samen achter wat er echt speelt. Dat is dé manier om domeinoverstijgend te werken. Daarnaast moeten we als bestuurders het lef hebben om te handelen in dienst van de maatschappelijke opgave in plaats van te richten op groei en bestaan van je eigen organisatie.’

Matthijs: ‘De prikkel van persoonlijke zorg en personele capaciteitstekort en stijgende zorgkosten kunnen hiermee helpen. Dat vraagt een hoop van ons als professionals, maar het is nodig om ons te richten op vormen van behandeling die nog wel te bekostigen en te organiseren zijn, en dat moet samen.’ 

Hét magazine over het werkend krijgen van je strategie in de zorg

Dit interview is de zesde in deze reeks. De komende periode publiceren wij met regelmaat nieuwe interviews, ben je ook benieuwd naar het perspectief over strategie van andere bestuurders in de zorg? Schrijf je dan in voor de komende interviews, maar ook de gebundelde interviews, met onze eigen inzichten, als magazine komend najaar.

Wil je alvast verder van gedachte wisselen over het werkend krijgen van de strategie in jouw organisatie? Of wil je meer zicht houden op je strategie-uitvoering? We praten er met plezier een half uurtje met je over in een eerste digitale kennismaking. Wil je een afspraak inplannen? Neem in dat geval contact met ons op.

Lees ook:

Ik ontvang graag de interviews en het magazine

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.