Als de onrust groter wordt, gaat het vaak de goede kant op

Dit moment komt in mijn opdrachten steeds terug. Een opdrachtgever schakelt een interim-manager in om een probleem op te lossen dat al lang sluimert. Er is jarenlang over gesproken, er is lang weggekeken en er zijn al mensen vertrokken voordat jij binnenkomt. Dan escaleert het zo gigantisch dat er iemand van buiten nodig is. Wat de opdrachtgever wil is snel herstel, rust, samenwerking en een team dat er weer normaal functioneert. Begrijpelijk, want de schade is voelbaar, zichtbaar en pijnlijk.

Verandering start niet met rust

Alleen werkt herstel niet zo. Een patroon dat jarenlang de ruimte kreeg, breek je niet af zonder dat het ergens wringt. Zodra je het echte gesprek voert in plaats van het te vermijden, wordt zichtbaar wat lange tijd onder de oppervlakte bleef. Mensen die zich altijd stilhielden, gaan weer praten. Mensen die zich jarenlang schikten, stellen ineens een grens. De rust waar de opdrachtgever op hoopt, komt pas na deze fase. Eerst is er meer onrust en raakt het team op een andere manier uit balans. Die disbalans is nodig om het patroon te doorbreken.

Ik vertel opdrachtgevers dat vooraf. Het wordt eerst spannender voordat het beter gaat. Die extra frictie hoort erbij. Toch zie ik geregeld dat ze op precies dat punt schrikken. De onrust die ze zien is voor hen het bewijs dat het misgaat, terwijl het in mijn ervaring meestal het bewijs is dat het in beweging komt en de goede kant op gaat.

Twijfel bij opdrachtgevers

Wat die schrik zo hardnekkig maakt, zit zelden in het team alleen. Zodra de onrust voorbij de eigen afdeling komt, richting diens eigen leidinggevende of de directie, verandert het gesprek voor de opdrachtgever van karakter. Die is dan niet meer alleen verantwoordelijk voor een team dat vastzit. Maar moet nu zelf uitleggen waarom het onder diens leiding zichtbaar erger is geworden. De verleiding om terug te deinzen is in deze fase het grootst. Het tempo verlagen, het lastige gesprek uitstellen, iedereen even met rust laten en vooral niet verder laten escaleren voelt dan zorgvuldig. Toch is dat precies de beweging waarmee het oude patroon zijn oude plek weer inneemt.

Sturen op de inhoud tijdens disbalans

Wat op dat punt telt, is hoe je duidelijk en betrouwbaar blijft terwijl de disbalans die je zelf hebt veroorzaakt haar werk doet. Ik houd het gesprek op de inhoud van het werkproces en erken de emotie en het drama eromheen zonder het centraal te zetten. Ik vraag waarvoor we hier samen zijn en samenwerken. Ik vraag welke afspraak er nu concreet ligt en wie die uitvoert. In plaats van te zeggen dat iemand onbetrouwbaar is, benoem ik dat er dinsdag iets is afgesproken dat niet is gebeurd. Ik vraag wat er nu voor nodig is om dat wel waar te maken. De inhoud geeft mensen houvast vanuit hun eigen expertise, terwijl de patronen eromheen verschuiven. Precies daardoor ontstaat er verbinding die blijft staan, ook al is die in het begin nog fragiel.

De rol van de interim-manager

Dat vraagt wel iets van jou als interim-manager. Je moet uitleggen wat er gebeurt terwijl het gebeurt en overeind blijven op het moment dat de opdrachtgever twijfelt aan jouw aanpak, of erger, bang wordt voor wat diens eigen baas ervan gaat vinden. Duidelijke ingrepen worden niet altijd begrepen op het moment zelf. Pas achteraf, als het patroon daadwerkelijk is omgebogen, wordt zichtbaar wat de onrust en de kortdurende disbalans hebben opgeleverd. Tot die tijd sta jij middenin iets wat voor buitenstaanders op averij lijkt, terwijl jij weet dat het de weg naar de oplossing is.

Ik heb deze manier van kijken uitgebreider uitgewerkt in mijn boek Leiderschap op het kantelpunt, gebouwd op echte casuïstiek en direct toepasbaar in de opdrachten waar wij dagelijks voor staan.

Durf je de spanning vast te houden?

De volgende keer dat een opdrachtgever je belt omdat het nóg onrustiger is geworden en er inmiddels ook een laag boven hem meekijkt, is dat niet het signaal om een stap terug te doen. Het is het bewijs dat je precies de vinger op de zere plek legt. Durf jij op dat moment uit te leggen waarom deze onrust nodig is, ook aan degene die er zelf het meest door in de knel komt?

Dit artikel is geschreven door Monique Witlam. Zij is interim-manager en auteur van het boek Leiderschap op het Kantelpunt.