De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Bekijk de impact voor het ministerie van Infra
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Bekijk de impact voor gemeente Amsterdam
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Impact via tijdelijke kwartiermaker
Het moet allemaal frisser, bruisender en groener. De binnenstad van Terneuzen moet zichzelf de komende jaren opnieuw uitvinden. Het Totaalplan Binnenstad Terneuzen is de allesomvattende toekomstvisie, waarin staat beschreven hoe de vernieuwing en ontwikkeling van de binnenstad vorm kan krijgen. TwynstraGudde is gevraagd om uitvoering te geven aan het Totaalplan door de rol van kwartiermaker te vervullen.
Impact via allesomvattende toekomstvisie
De energietransitie is in de fase van uitvoering. Voor gemeenten breekt daarmee een nieuwe tijd aan. Met de regionale energiestrategie (RES), de transitievisie warmte (TVW) en het regionale mobiliteitsprogramma (RMP) zijn de piketpaaltjes geslagen. Nu worden mensen geworven en concrete maatregelen gekozen. De schop gaat de grond in en er moet voortgang worden geboekt. De vraag waar gemeenten nu voor staan, is: hoe breng je de energietransitie van plan naar uitvoering?
Lees verder
De waterschapsverkiezingen liggen alweer bijna drie maanden achter ons. De nieuwe algemene besturen (AB) zijn geïnstalleerd, de dagelijks besturen (DB) worden geformeerd en zijn in een aantal waterschappen al gestart. Dit is de periode waarin nieuwe politieke ambities worden gevormd en er een andere bestuurlijke dynamiek ontstaat. Alle reden om als waterschap stil te staan bij het bestuurlijk samenspel en de wijze waarop dit georganiseerd is. Dat vond ook het waterschap waar wij aan de slag gaan met een advies over bestuurs- en directieondersteuning. Lees wat wij voor dit waterschap doen en ook voor jouw waterschap kunnen doen.
Lees verder
Jasper Oudshoorn, Adviseur Zorg
De gemeente Den Haag brengt innovatieve bedrijvigheid, zorgverleners, onderwijs en andere partijen bij elkaar. In samenwerking komen nieuwe producten en diensten en innovatieve vormen van dagelijkse zorgverlening tot stand. Meer inwoners van de stad kunnen daardoor in de toekomst rekenen op zorg, meer ondernemers beginnen in deze sector met een bedrijf en er wordt gewerkt aan een grotere verscheidenheid aan banen. Drie gemeentelijke diensten trekken het programma. Sandra van de Waart (teammanager bij de afdeling Economie) heeft Nathal van Rijn (TwynstraGudde Interim Management) aangesteld als kwartiermaker Zorginnovatie.
Lees meer over deze opdracht
Het stationskwartier moet dé bruisende ontmoetingsplek worden van Helmond en de rest van de regio. Een vitaal gebied waar het goed wonen, werken en vertoeven is. Het station zelf is al in een nieuw jasje gestoken. De ontwikkeling van het gebied eromheen is de volgende stap. Een gebiedsvisie moest nog worden opgesteld. Parallel aan het opstellen van deze visie is TwynstraGudde gevraagd om de ontwikkelstrategie te maken én de financiële haalbaarheid te bepalen.
Bekijk meer
Opgavegericht werken, waar hebben we het dan ook alweer over? Opgavegericht werken is niet te vatten in een sluitende definitie, ook bestaat hiervoor geen eenduidige aanpak of werkwijze. Maar volgens mij gaat het om een organisatie die sensitief is voor wat er in de maatschappij speelt, en hier wendbaar op in kan spelen, die haar middelen inzet ten behoeve van de maatschappelijke opgaven, die deze opgaven leidend laat zijn en deze samen met burgers en partners aanpakt.
De maatschappelijke opgave bestaat niet. Als publieke organisatie verhoud je je altijd tot meerdere opgaven die continu in ontwikkeling zijn. Een continu veranderende omgeving waarin allerlei vraagstukken bestaan, dat maakt werken aan opgaven ook zo lastig. Als organisatie wil je het liefst een bijdrage leveren aan alle vraagstukken. Zo stromen coalitieakkoorden, bestuursagenda's, afdelingsplannen to do-lijsten steeds voller. Vaak is de primaire reactie dan: nog een stapje harder gaan lopen. Maar de vraag is of dit gaat helpen om het meest van waarde te zijn in deze opgaven.
En de hiervoor genoemde vraag stellen, is hem eigenlijk ook al beantwoorden. Het is volgens mij tijd voor een reality check. We hebben een veelheid aan opgaven en een beperkte hoeveelheid middelen (arbeidskrachten, expertises, geld, invloed, tijd). Er is dus focus nodig zodat we meer dingen kunnen doen met aandacht en zorgvuldigheid, waarbij de inwoner en de opgave centraal staan. Plat gezegd komt het dan neer op kiezen: wat doen we wel en wat niet, en hoe bepalen en onderbouwen we dat? Daar gaat portfoliomanagement over.
Portfoliomanagement gaat over het continu vaststellen van de optimale balans tussen de activiteiten die je doet en de (schaarse) middelen die je daarvoor in kunt zetten. De afwegingen die je hierin maakt, worden doorgaans beoordeeld op basis van de strategische doelstellingen van de organisatie.
Voor opgavegericht werken is portfoliomanagement een krachtig filter om beter te kunnen sturen op wat je doet (de opgaven waaraan je werkt en de activiteiten die hieraan bijdragen) en waarmee je het doet (de middelen die je hiervoor beschikbaar hebt).
Voor effectief werken aan opgaven is het belangrijk dat portfoliosturing op twee niveaus plaatsvindt. Namelijk tussen opgaven en binnen opgaven (bijvoorbeeld projecten programma’s die bijdragen aan de opgave). Portfoliomanagement creëert overzicht door het inventariseren, selecteren, prioriteren, plannen (inclusief mensen en middelen), uitvoeren en monitoren van de, op dat moment, belangrijkste activiteiten die bijdragen aan de maatschappelijke opgaven.
Portfoliomanagement vereist een duidelijke overlegstructuur die als filter fungeert. Opgaven en alle activiteiten die hieraan bijdragen, komen niet ‘opeens’ de organisatie binnen, maar worden via een vaste portfoliotafel (meestal met het hoger management) afgewogen. Wat er wordt besproken aan deze tafel vormt een filter voor de organisatie door drie simpele, vaak vergeten vragen: wat willen we, wat kunnen we en doen we dit nu?
De eerste vraag wordt in publieke organisaties vaak beantwoord op de politieke en bestuurlijke tafels. Doorgaans wordt de vraag vervolgens opgepakt in de ambtelijke organisatie; zij maken de afweging: wat kunnen we? Ook is ‘doen we dit nu?’ een belangrijke vraag om prioriteiten te kunnen stellen tussen activiteiten die bijdragen aan opgaven. Daarom is het verstandig zowel bestuurlijke als ambtelijke beslissers aan de portfoliotafel deel te laten nemen.
Net als opgavegericht werken, begint opgavegericht portfoliomanagement ook buiten.
Ik hoor je al denken: 'leuk en aardig zo’n portfoliotafel, maar als publieke organisatie ben ik toch niet de enige die met zo’n maatschappelijke opgave aan de slag gaat?' Dat klopt. Gelukkig zijn er vaak veel meer betrokkenen bij een maatschappelijke opgave, bijvoorbeeld burgers en partnerorganisaties in de regio. Daarom is er voor opgavegericht portfoliomanagement volgens mij een essentiële extra vraag nodig:
Welke maatschappelijke opgaven zien wij in onze omgeving?
En vervolgens:
Willen we hieraan een bijdrage leveren (passend bij onze rol in het speelveld)?
Kunnen wij hieraan een bijdrage leveren (gebaseerd op de middelen die we hebben)?
Doen wij dit nu (heeft het prioriteit)?
Het is dus belangrijk om over de eigen organisatiegrenzen heen te kijken naar wat er speelt om vervolgens binnen de organisatie, door middel van portfoliomanagement, af te wegen of en hoe (door middel van welke activiteiten) je een bijdrage kunt leveren aan die opgaven.
Wil je meer weten over hoe de expertises van TwynstraGudde zoals portfoliomanagement, organisatieontwikkeling of programmamanagement je kan helpen bij de transitie van jouw organisatie naar opgavegericht werken? Samen met mijn collega's help ik teams binnen en tussen organisaties bij het verkennen van en werken aan maatschappelijk opgaven. Of wil je meer weten over de organisatiescan om meer opgavegericht te werken? Bel of mail mij, ik maak graag kennis.
Lees ook de andere blogs in deze reeks:
Daarnaast is er een whitepaper geschreven over de grondbeginselen van succesvol portfoliomanagement. Aan de hand van tien succesfactoren en praktijkcases heb je praktische handvatten om er zelf mee aan de slag te gaan. Download het whitepaper hieronder.
