Blog 1 uit een serie van 5 Coronacrisis: Ons collectieve verandervermogen en gepland veranderen

Het Corona-virus houdt Nederland in zijn greep. Het is een situatie die wij met elkaar nog nooit hebben meegemaakt. Een situatie die veel improvisatie, creativiteit én verandervermogen van ons vraagt. 

Toegevoegd door Aniek Janssen op 27 maart 2020

Hoe wij als maatschappij creatief weten om te gaan met de getroffen maatregelen rondom het Corona-virus is voor mij het bewijs dat wij mensen beschikken over een groot collectief verandervermogen. Het bevestigt dat het onrealistisch is om te denken dat één of twee geniale personen een organisatie, laat staan een maatschappij, kunnen veranderen. Het laat zien dat veranderen een collectief proces is. Oók in organisaties. Veranderen doe je samen.  

Wat maakt dat we in ‘reguliere’ verandertrajecten vaak het verandervermogen van mensen in organisaties in twijfel  trekken, terwijl in tijden van crisis ons collectieve verandervermogen onverminderd groot blijkt te zijnGepland veranderen kán dus wel, maar lukt in de praktijk niet altijd. Wat maakt dat we in tijden van crisis ons gedrag relatief snel kunnen veranderen? Welke lessen over gepland veranderen zijn er te trekken uit de Coronacrisis? En wat kunnen we daarvan leren over het verandervermogen van organisaties? In een korte reeks met blogs deel ik graag wat mij vanuit veranderkundige perspectief opvalt in de Coronacrisis. 

Collectief verandervermogen

Het belang van urgentiebesef

Grofweg zijn er in de veranderkundige literatuur twee stromingen te onderkennen. Zij die geloven dat verandering alleen kan ontstaan vanuit urgentie (Kotter), en zij die geloven dat verandering ook kan ontstaan door een lonkend toekomstperspectief te schetsen (Boonstra). Volgens mij laat de Coronacrisis ons zien dat het gevoel van urgentie bij betrokkenen een belangrijke factor is voor het realiseren van verandering. 

Op 15 maart kondigde het kabinet vergaande maatregelen af. Horecazaken moesten tijdelijk de deuren sluiten, we moesten allemaal zoveel mogelijk thuis werken en 1.5 meter afstand houden van elkaar werden de norm. Desondanks was het een week later op zaterdagmiddag afgeladen vol op de Nederlandse stranden en in de stadsparken. Hoe kan het, vroegen veel thuisblijvers zich af? De afspraken zijn toch duidelijk? Waarom blijf je dan niet thuis? Blijkbaar waren er mensen die wel de urgentie voelden, maar er waren ook veel Nederlanders die nog onvoldoende noodzaak voelden om het gedrag te veranderen. 

Dichtbij is urgent

Verschillende onderzoeken wijzen uit dat de ervaring van ‘nabijheid’ een belangrijke factor  is in de mate van urgentiebesef. Er moet iets gebeuren dat jou persoonlijk, of de mensen in je directe omgeving raakt. Dán pas zijn wij bereid om ons gedrag aan te passen. Hoe dichterbij het probleem is, hoe urgenter het wordt om gedrag aan te passen. Blijkbaar was het Coronavirus die zonnige zaterdag in ieder geval gevoelsmatig, voor veel Nederlanders nog relatief ver weg. 

Ben jij als (programma)manager of adviseur betrokken bij grote veranderingen in jouw organisatie? Vergroot dan je effectiviteit met onze Masterclass verandermanagement

Uit onderzoek blijkt dat behalve nabijheid ook emotie een belangrijke factor is bij urgentiebesef. Het delen van praktische informatie over de verandering is weliswaar noodzakelijk, maar blijkt vaak onvoldoende om het gedrag aan te passen. Pas wanneer mensen zien wat het effect is van het probleem, wat het nu écht met je doet, dan pas zal verandering ontstaan. Zo pleit Kotter(2005) voor de nadruk op emoties (see-feel-change) als motor voor gedragsverandering.  Voor mij raakt hij daarmee een belangrijke kern. Veranderen gaat over emoties, over vertrouwen, angst, optimisme, verdriet en hoop. Veranderen gaat over het  visualiseren van de toekomst en de wil of wens om de toekomst te beïnvloeden. Pas als je overtuigd bent dat het veranderen van jouw gedrag daaraan bijdraagt, zijn mensen bereid om gedrag te veranderen. 

See-feel-change

Dat emotie een belangrijke motor is voor verandering werd voor mij bevestigd toen ik op zondag diverse nieuwssites afstruinde. Er werden massaal beelden gedeeld van ziekenhuizen in Italië, van crematoria in Madrid en tientallen zorgmedewerkers, bekende Nederlanders, artsen en zelfs Corona patiënten deden geëmotioneerde oproepen, recht uit het hart. “Blijf alsjeblieft thuis, niet alleen voor je eigen veiligheid maar die van ouderen, zieken, zwakkeren in onze samenleving”. See-feel-change zou Kotter zeggen.  De geëmotioneerde oproepen sorteerden effect, ze riepen emotie op en brachten de ernst van het virus dichterbij. Het was een dag later, ondanks het prachtige weer, beduidend minder druk buiten. De emotie werd gevoeld, het gedrag werd veranderd, de urgentie werd gedeeld. 

Toch zijn er nog steeds mensen die zich weinig aantrekken van de Corona-maatregelen. Voelen zij dan geen urgentie? Het is volgens mij onrealistisch om te denken dat je iedereen in een maatschappij of iedereen in een organisatie mee kunt krijgen in een geplande verandering. In tijden van verandering zijn er altijd mensen die ervoor kiezen om het probleem te vermijden of te geloven dat het probleem vanzelf oplost. Zolang zij niet bereid (of in staat) zijn om de onderliggende emoties die gepaard gaan met de verandering bij zichzelf te (h)erkennen, zullen zij het eigen gedrag niet veranderen. 
 
We kunnen ons natuurlijk blijven focussen op dit kleine groepje mensen die het probleem vermijden en zich vastklampen aan oud gedrag, maar we kunnen ons ook verwonderen. Verwonderen over het enorme collectieve verandervermogen van die grote groep Nederlanders die wél thuisblijven. Ik kies voor het laatste, omdat deze focus beter past bij de emotie die voor mij gepaard gaat met mijn eigen gedragsverandering in Corona-tijd: hoop. Hoop, dat we met elkaar de crisis kunnen bedwingen. 

Lees ook de andere blogs in deze reeks:

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.