Blog 3 uit een serie van 5 Coronacrisis: samenwerken bij complexe veranderprocessen

Het Coronavirus houdt Nederland in zijn greep. Het is een situatie die wij met elkaar nog nooit hebben meegemaakt. Een situatie die veel improvisatie, creativiteit én verandervermogen van ons vraagt. Wat maakt dat we in ‘reguliere’ verandertrajecten vaak het verandervermogen van mensen in organisaties in twijfel trekken, terwijl in tijden van crisis ons collectieve verandervermogen onverminderd groot blijkt te zijn? In een korte reeks met blogs deel ik samen met Dorine Wesel wat ons vanuit veranderkundige perspectief opvalt in de Coronacrisis. Dit blog gaat over de noodzaak van vergaande samenwerking bij complexe veranderprocessen nu maar ook in de toekomst.

Toegevoegd door Aniek Janssen op 16 april 2020

Gepland veranderen kán dus wel, maar lukt in de praktijk niet altijd. Wat maakt dat we in tijden van crisis ons gedrag relatief snel kunnen veranderen? Welke lessen over gepland veranderen zijn er te trekken uit de Coronacrisis? En wat kunnen we daarvan leren over het verandervermogen van organisaties?

Veranderen is samenwerken

Veranderen in een organisatie is voor mij per definitie een collectief proces. Een proces dat vraagt om (vergaande) samenwerking met betrokkenen. Je moet natuurlijk per situatie bekijken hoe vergaand de samenwerking moet zijn, gegeven de context en het vraagstuk dat voor ligt. Toch durf ik te stellen dat zeker in complexe veranderprocessen vergaande samenwerking met betrokkenen altijd noodzakelijk is. Zo ook in tijden van de Coronacrisis.

Eerst analyseren, daarna de aanpak vaststellen

Allereerst bij het duiden van de situatie: wat is er precies aan de hand? In vakjargon noemen we dit ook wel de “diagnosefase”. In deze fase probeer je helder te krijgen wat er precies aan de hand is. Valkuil in deze situatie is volgens De Caluwé en Vermaak (2019) jumping to conclusions, geen tijd nemen voor een goede analyse maar direct met een aanpak op de proppen komen, bijvoorbeeld omdat betrokkenen erom vragen. De reflectieve lus in dit proces maakt dat je enkel gegevens waarneemt die je reeds bedachte strategie of aanpak onderschrijven. Met als gevolg dat je waardevolle informatie mist of zelfs volledig de plank misslaat. De aanpak zegt dan meer over jouw perceptie als veranderaar dan over de kern van het probleem.

Een mooi, of eigenlijk vooral pijnlijk, voorbeeld van het overslaan van de diagnosefase was voor mij een filmpje van de Braziliaanse president Bolsonaro waarin hij het Covid19 nog een “gewoon griepje” noemde. De president blijft stug volhouden dat sociale isolatie van de gehele bevolking niet nodig en wenselijk is. Brazilianen moeten maar gewoon weer aan het werk, anders zou de economie veel te veel schade oplopen. Een veel te eenzijdige benadering die hij, ondanks dringende adviezen van experts en zijn kabinet, overeind blijft houden. Het zegt volgens mij meer over Bolsonaro als president dan over de ernst van het Coronavirus.

veranderen in corona tijd

Je eigen eenzijdigheid compenseren door samenwerken

Volgens De Caluwé en Vermaak is de hamvraag bij ieder veranderproces dan ook: hoe compenseer je je eigen eenzijdigheid en vooroordelen? Dat zou Mark Rutte vast ook gedacht hebben bij het inrichten van zijn crisisteam. Het Outbreak Management Team (OMT) is volgens mij het voorbeeld hoe je je eigen eenzijdigheid als minister-president effectief kunt ondervangen in tijden van crisis. In dit team komen experts van het RIVM, microbiologen, huisartsen, virologen, long- en IC-artsen bij elkaar om "samen" de situatie te duiden en te doorgronden. Vanuit verschillende expertises en perspectieven wordt naar de situatie gekeken. Dit is een uiterst effectieve manier om een goede, meervoudige analyse van de situatie te krijgen en daar betekenis aan te geven. Het vraagt echter wel om goede samenwerking: je moet alle verschillende meningen, analyses en gezichtspunten kunnen expliciteren en hanteren. Blijkbaar is dat aan Jaap van Dissel wel besteed.

Samenwerken geeft kwaliteit en draagvlak

Ten tweede geloof ik dat ook na de diagnosefase (vergaande) samenwerking bij een complex veranderproces nodig is. Voornamelijk bij het ontwerpen/kiezen van de veranderstrategie. Enerzijds omdat samenwerking met betrokkenen de kwaliteit van de aanpak vergroot. Bij het kiezen van een strategie gaat het om betekenisgeving, focus en het maken van beredeneerde keuzes. Door samen met betrokkenen de verschillende denkbeelden uit de diagnosefase naast elkaar te leggen, gezamenlijk de kern te bepalen en met elkaar tot afgewogen keuzes te komen is de kans groter dat je een aanpak kiest die het probleem in de kern raakt.

Daarnaast is mijn ervaring dat wanneer je betrokkenen meeneemt in het denkproces achter een veranderaanpak, dit niet alleen de aanpak ten goede komt, maar ook het draagvlak en de veranderingsbereidheid van betrokkenen vergroot. Bekend is dat medewerkers in organisaties meer tevreden zijn over de verandering en de verandering steunen als zij mogen meebeslissen over de richting en aanpak van de verandering. Participatie van medewerkers in besluitvormingsprocessen levert meer draagvlak op voor de verandering.

Als je dit vertaalt naar de Corona-aanpak dan zie je dat ook het kabinet zich focust op het creëren van draagvlak en het vergroten van veranderingsbereidheid onder 17 miljoen Nederlanders. Het voert uiteraard te ver om alle Nederlanders te laten participeren in de besluitvorming rondom de Coronamaatregelen, maar Rutte beseft zich wel dat hij ons moet meenemen in het denkproces achter de aanpak. En dat is precies wat onze minister-president iedere persconferentie doet. Hij vertelt over de verschillende scenario’s, de mogelijke strategieën en de afwegingen die zijn gemaakt. Hij legt ons uit waarom “wij Nederlanders” voor een intelligente lockdown kiezen. Ik heb geen invloed gehad in het besluitvormingsproces rondom de Coronamaatregelen van het kabinet. Maar de wijze waarop minister-president Rutte mij meeneemt in het denkproces achter de maatregelen maakt dat het bijna voelt alsof “we het samen hebben besloten”.

Samenwerken goed organiseren

Dat (vergaande) samenwerking nodig is bij complexe veranderprocessen, nu én in de toekomst, staat voor mij buiten kijf. De uitdaging schuilt in het goed organiseren van die samenwerking. Hoe doe je dat? Het vraagt onder andere om heldere rollen in het veranderproces. Niet alle betrokken hoeven over alle onderdelen van het veranderproces mee te denken. Het creëren van helderheid over wat je, van wie, wanneer verwacht is daarbij een belangrijke sleutel voor succes. Je kunt betrokkenen immers in verschillende fasen en verschillende mate van intensiteit laten participeren. In mijn volgende blog neem ik je daarin mee.

Wil je voor die tijd eens sparren of nadenken over samenwerking in veranderprocessen die nu spelen of in de toekomst gaan spelen? Ik denk graag met je mee tijdens een (digitaal) koffiegesprek.

Lees ook de eerste twee blogs in deze reeks: 

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.