Blog 4 uit de serie van 5 Coronacrisis: Wees helder over taken en verantwoordelijkheden bij gepland veranderen

Gelukkig is er in organisaties steeds meer aandacht en waardering voor (vergaande) samenwerking en participatie in verandertrajecten. In mijn vorige blog stipte ik al aan dat als je betrokkenen meeneemt in het denkproces achter een veranderaanpak, dit niet alleen de aanpak ten goede komt, maar ook het draagvlak en de veranderingsbereidheid vergroot. Dat betekent overigens niet direct dat iedereen in een organisatie over alles in het veranderproces moet meebeslissen! Zeker niet. Het moet duidelijk zijn wie, wanneer, welke bijdrage levert, afhankelijk van de fase van de verandering. Als je rollen belegt, moet je jezelf afvragen welke capaciteiten en welk commitment je waar nodig hebt om van de beoogde verandering een succes te maken.

Toegevoegd door Aniek Janssen op 8 mei 2020

Duidelijkheid helpt om onrust en ruis te reduceren. Het definiëren van heldere rollen in het veranderproces is daarbij een belangrijke sleutel. Daarbij gaat het ook om invulling geven aan wat nu nodig is en wat gaat werken. Bij het beleggen van rollen gaat het niet simpelweg om wie er tijd heeft, hoe lang iemand in dienst is en of hij/zij een voorstander van de verandering is. De keuze moet gebaseerd zijn op de eisen die de verandering stelt en de fasen waarin de verandering zich bevindt. Met andere woorden: wie kan er nu, in deze fase, op basis van zijn of haar capaciteiten maximaal waarde toevoegen aan de verandering? Bij het beleggen van de rollen kun je ook spelen met intensiteit waarop iemand participeert, die kun je per fase laten variëren.

Samenstelling van het veranderteam

Slim differentiëren in bijdragen en rollen per fase is dus devies. Dat betekent situationeel kijken wie wanneer zijn of haar steentje kan bijdragen, passend bij de fase en kern van de verandering. Dat zien we ook binnen de Coronacrisis. Een lange tijd heeft de samenstelling van het OutBreak Management Team (OMT) niet ter discussie gestaan. Het belangrijkste adviesteam van het kabinet, met veelal medici, virologen, epidemiologen en RIVM-medewerkers, was er op gericht om de virusuitbraak te managen en voldoende IC-capaciteit te houden. In die fase vertrouwden iedereen op de adviezen van experts die daar veel van weten. Nu enkele weken later, zijn we in een andere fase aanbeland en ontstaat er openlijk kritiek op de samenstelling van het team. Zijn de rollen in deze fase van de verandering nog wel juist belegd? En wie kan er nu, in de nieuwe fase, op basis van zijn of haar capaciteiten maximaal waarde toevoegen aan de verandering en het vormgeven van de anderhalvemetersamenleving? Vragen die het kabinet snel onder de aanzwellende kritieken moet beantwoorden. Vragen die je jezelf als veranderaar, in ieder veranderproces, regelmatig moet blijven stellen.

Behalve de huidige samenstelling is er nog een ander punt van kritiek op het OMT: dat niemand precies kan nagaan waar het OMT haar adviezen nu eigenlijk op baseert. De navolgbaarheid van besluiten staat ter discussie, omdat de notulen van de OMT vergadering niet openbaar worden gemaakt. Het is daarmee niet zichtbaar voor betrokkenen met welke zekerheden en vooral ook de onzekerheden adviezen en keuzes precies tot stand komen. Dit roept de vraag op in hoeverre je in verandertrajecten openlijk moet durven wikken en wegen over de juiste aanpak?

Coronacrisis Beleg rollen en taken bij gepland veranderen

Openlijk wikken en wegen

Volgens Hans Vermaak (Leren veranderen, De Caluwé en Vermaak, 2006) is al te openlijk wikken en wegen één van de valkuilen bij het kiezen van een veranderaanpak. Hij stelt dat áls je als veranderteam tot goed beredeneerde keuzes komt, je deze niet altijd breed moet uitmeten of toelichten. Dat zou er zomaar eens toe kunnen leiden dat het advies sneuvelt, ongeacht hoe werkbaar die ook mag zijn. Dit speelt vooral wanneer je in je aanpak controversiële keuzes maakt. Daar waar (verander)kennis schaars is, leidt transparantie ertoe dat zinnige veranderstrategieën om foute redenen sneuvelen in het krachtenspel en niet op basis van wat werkt of zou kunnen werken. In een complex veranderproces wordt van het veranderteam, zeker wanneer er sprake is van een hoge urgentie, snelle beslissingen verwacht. Dat betekent vaak dat zij met 50% kennis, 100% van de beslissingen moeten nemen. Met andere woorden als het OMT openlijk transparant zou zijn over de zekerheden en vooral ook de grote onzekerheden van het advies, dan is de kans groter dat het advies sneuvelt in het krachtenspel van het kabinet omdat het “tegenstanders” meer munitie geeft. Zou Jaap van Dissel om die reden de kaarten van het OMT tegen de borst houden? Uit angst dat al te openlijk wikken en wegen over het te geven advies zou kunnen leiden tot een verminderde acceptie?

Herwaardering van twijfel

Ik moet bekennen dat ik, in tegenstelling tot Hans, wel geloof in de meerwaarde van openlijk wikken en wegen over een veranderaanpak. Ondanks het risico dat een aanpak dan om onjuiste redenen kan sneuvelen. Want transparantie over onzekerheden kan in mijn ogen ook juist leiden tot vertrouwen. En vertrouwen, acceptie en navolgbaarheid van een verandertrajecten zijn mijn inziens net zo belangrijk, zo niet belangrijker, dan inhoudelijk (en achter gesloten deuren?) bedenken wat “het beste is”. Ieder veranderproces vraagt om het maken van keuzes. Je sluit zaken uit en dat kan kritiek opleveren, dat hoort erbij. Open, eerlijk en kwetsbaar zijn over de afwegingen maakt dat je niet alleen geloofwaardiger bent als veranderaar, het zorgt er ook voor dat betrokkenen zich beter kunnen verbinden met de verandering. Zoals Jitske Kramer het zo mooi zei in haar webinar over de Corona cultuurshock: ‘is het geen tijd om een aantal oude menselijke deugden waaronder twijfel te herwaarderen?’ Moeten we niet juist nu meer twijfelen zonder te verzanden in vertwijfeling? De moed vinden om nieuwe overtuigingen, denkbeelden toe te laten en daarmee een veranderaanpak juist te verrijken? En de wereld en organisaties ook daadwerkelijk veranderen, in houding, gedrag, procedures en systemen. Voor nu en straks. Amen.

Wil jij je verder bekwamen in het wikken en wegen bij complexe verandervraagstukken? Of leren om situationeel te kiezen voor een passende veranderaanpak? Mijn collega Dorine Wesel en ik verzorgen in september een nieuwe Masterclass Verandermanagement. Je kunt je nog inschrijven. Digitaal een kopje koffie drinken en samen twijfelen over jouw veranderopgave kan natuurlijk ook, stuur mij een berichtje.

Lees ook de eerste drie blogs in deze reeks: 

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.