Blog 2 uit een serie van 5 Coronacrisis: Hoe krijg je veranderprocessen de goede kant opgestuurd?

Welke lessen over gepland veranderen zijn er te trekken uit de Coronacrisis? En wat leren we daarvan over het verandervermogen van organisaties? In een korte reeks met blogs deel ik samen met Aniek Janssen graag wat vanuit veranderkundige perspectief opvalt in de Coronacrisis. Ditmaal sta ik stil bij de kracht van situationeel kiezen van een aanpak en interventies in veranderprocessen.

Toegevoegd door Dorine Wesel op 3 april 2020

Bijna drie weken geleden heeft het kabinet, op advies van experts, de (verander)strategie bepaald om het Coronavirus in te dammen. Een intelligente lockdown, we werken thuis en houden te allen tijde 1,5 meter afstand. Nu werd mijn aandacht afgelopen maandag getrokken door een bericht van de WHO, waarin zij stellen dat we nu juist THUIS veel meer risico’s lopen om het virus op te doen, dan op straat of in andere openbare ruimtes. Hoe zit dat precies?

De eerdere strategie met maatregelen beginnen blijkbaar hun werking te doen. Maar door thuis te blijven en daarbij niet altijd die 1,5 afstand in acht te nemen, roepen we nu een nieuw risico op ons af. Verspreiding van het virus blijkt nu vooral binnenshuis te gebeuren! Blijkbaar kan de gekozen strategie de gewenste effecten hebben, maar tegelijk óók ongewenste effecten. En wat doe je dan? Nog meer maatregelen treffen? Stoppen en een nieuwe strategie kiezen en andere bijpassende maatregelen treffen?

coronacrisis veranderprocessen

Herkenbaar, weliswaar dichterbij huis en kleiner van omvang zien we dit ook bij veranderprocessen in organisaties. Als we eenmaal een veranderstrategie hebben bepaald, hoe goed volgen we de gekozen maatregelen (in vakjargon interventies)? Want in praktijk werkt soms de gekozen interventie ineens paradoxaal uit: het helpt niet, nee het resulteert in een contraproductief effect: we blijven met zijn allen binnen en het virus woekert daar door.

Situationeel kiezen van een veranderaanpak

In de Coronacrisis aanpak in Nederland zie je dat iedere 2 à 3 weken het regeringscrisisteam afwegingen maakt en bepaalt of de aanpak gehandhaafd blijft of dat er “aanvullende maatregelen nodig zijn”. Er is namelijk nog veel onduidelijkheid over het virus en de situatie verandert iedere dag. Wat deze complexe verandering in ieder geval laat zien, is dat het wenselijk is om bij een hoge mate van complexiteit en grote veranderlijkheid in de omgeving, een aanpak te kiezen die steeds stap voor stap verder ingevuld wordt. Ook in Nederland ligt er nu geen marsroute klaar, die achtereenvolgens “uitgerold” wordt.

Ben jij als (programma)manager of adviseur betrokken bij grote veranderingen in jouw organisatie? Vergroot dan je effectiviteit met onze Masterclass verandermanagement

In de theorie spreken we, bij een dergelijke marsroute, van een ontwerpbenadering. Daarbij is sprake van een eenmalig en lineair proces met een duidelijk doel en een beperkte hoeveelheid vrijheidsgraden (J. Boonstra 1991). Er is sprake van een scherp onderscheid tussen het ontwerpproces (denken) en de implementatie ervan (doen). Daar tegenover staat de ontwikkelbenadering waar het veranderingsproces zich kenmerkt door een globale planning en veel ruimte voor tussentijdse bijsturing. Er wordt niet gewerkt met een vooraf uitgewerkt model. Probleemanalyse, doelbepaling en verandering gaan vloeiend in elkaar over en de organisatieleden zijn bij alle fases nauw betrokken (Boonstra & van der Vlist 1996).

Grote transities, zoals veel organisaties die nu op hun bord hebben liggen (bijvoorbeeld energietransitie, verduurzaming van de maatschappij, betaalbare zorg met menselijke maat) vragen om een soortgelijke ontwikkelbenadering. Stap voor stap iteratief invullen zodat je kunt inspelen op alles wat je tegenkomt, hoe uniek en verrassend dat ook is. Belangrijk zijn daarin een heldere regie en een groot samenspel van betrokkenen.

Iteratief invullen en monitoren

Passende acties bedenken bij je veranderstrategie is geen eenvoudige zaak. Het is fijn als je over een breed, veel kleurig (zie kleuren van Vermaak & De Caluwé) repertoire beschikt. In de Coronacrisis wordt mij duidelijk dat het doel is om het virus in te dammen en uit te roeien waarbij de economie zo min mogelijk/zo kort mogelijk geraakt wordt: niet helemaal dichtgooien. De strategie hoe daar te komen ontwikkelt zich gaandeweg met diverse soorten interventies. En die worden sterk bepaald door de beschikbare informatie en soorten van monitoring.

Met andere woorden: waar je op stuurt, is waar je gegevens over krijgt en daar baseer je vervolgens je volgende stappen weer op. De roep om meer te testen, anders te testen (want het virus heeft andere verschijningsvormen) krijgt nu pas gehoor. Nu we de focus ook verleggen naar inzicht willen krijgen in de verspreidingswijze van het virus. Het sluiten van de scholen is mijns inziens onder maatschappelijke druk gebeurd, maar ingesteld onderzoek moet nog uitwijzen of dit een doeltreffende maatregel is voor het gewenste doel. In veranderprocessen is het bepalen van de opeenvolgende of parallel lopende interventies sterk afhankelijk van de informatie en inzichten die je opdoet. De wijze waarop je je sturing geeft én de wijze waarop je monitort zullen daarin meebewegen.

Ook sturing en monitoring zullen dus bij dit soort grote transities zich stap voor stap kunnen ontwikkelen. Dat is juist nodig, als maar in ieder veranderproces duidelijk is wie de regie heeft en houdt!

Lees ook de andere blogs in deze reeks:

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.