Onderwijs in beweging: kansen en uitdagingen voor interim-managers

Minder middelen, meer complexiteit

De afgelopen jaren konden scholen dankzij de middelen uit het Nationaal Programma Onderwijs (NPO) extra investeren in kwaliteit, ondersteuning en zorg. Deze extra gelden vallen weg en tegelijkertijd voert het ministerie van OCW structurele bezuinigingen door, die naar verwachting ook de komende jaren zullen aanhouden. De verwachtingen rondom onderwijsresultaten en zorg blijven onverminderd hoog. Dit vraagt van onderwijsinstellingen dat zij wennen aan een nieuw normaal, waarin dezelfde maatschappelijke opdracht moet worden vervuld met minder middelen. 

De financiële en organisatorische opgave beperkt zich niet tot het onderwijs zelf. Ook gemeenten, jeugdhulporganisaties en samenwerkingsverbanden zien hun budgetten krimpen, terwijl juist van hen een intensieve(re) samenwerking met scholen wordt verwacht. OCW stuurt steeds nadrukkelijker op regionale samenwerking via onder meer de onderwijsregio’s. Hierdoor wordt ook de verdeling en verantwoording van middelen complexer. Tel daarbij de demografische veranderingen op: daling van het aantal leerlingen en studenten in de ene en stijging in de andere regio. Dit leidt tot een verscheidenheid aan uitdagingen en strategische keuzes die recht doen aan de lokale context. 

Krappe arbeidsmarkt 

Naast financiële druk is er een groeiend tekort aan gekwalificeerd personeel. Door vergrijzing neemt de uitstroom van ervaren docenten en ondersteunend personeel toe, terwijl de instroom achterblijft. Onderwijsinstellingen concurreren bovendien met andere sectoren, zoals de zorg, om dezelfde schaarse kandidaten. In sommige regio’s zijn de tekorten al nijpend, terwijl andere gebieden nog enige tijd lucht hebben. Deze druk op de arbeidsmarkt zal de komende jaren verder toenemen.  

Subsidiariteit en regiovorming: van uitdaging naar kans 

Onderwijsinstellingen werken vaak volgens het subsidiariteitsprincipe, waarbij beslissingen zo dicht mogelijk bij het primaire proces worden genomen. Dit vergroot eigenaarschap en zorgt dat beleid beter aansluit bij de dagelijkse praktijk en lokale context. Tegelijkertijd neemt de druk toe om regionaal samen te werken en de krachten te bundelen tussen onderwijs- en onderzoeksinstellingen en het bedrijfsleven. Samen kunnen ze complexe vraagstukken aanpakken, zoals het terugdringen van lerarentekorten, het versterken van professionalisering en het opzetten van gezamenlijke onderzoeksprogramma’s. 

De regiovorming biedt grote kansen: door kennis te delen en middelen te bundelen, kunnen uitdagingen effectiever worden aangepakt en wordt de gezamenlijke impact vergroot. Er zijn echter ook risico’s. Wat goed is voor één instelling of organisatie, hoeft niet altijd het beste te zijn voor de regio als geheel. Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden, rollen en middelen kunnen leiden tot versnippering en het beschermen van eigen belangen. Dit belemmert het maken van gezamenlijke, strategische keuzes die bijdragen aan de kwaliteit en doelmatigheid van onderwijs en onderzoek. Succesvolle regiovorming vraagt daarom om heldere afspraken over doelen, prioriteiten en besluitvorming. Die bieden richting en duidelijkheid, terwijl de uitvoering zoveel mogelijk bij de instellingen zelf blijft. Ook ontstaat een gezonde balans tussen autonomie en samenwerking. Transparantie, vertrouwen en gedeeld leiderschap zijn hierbij essentieel: instellingen behouden hun eigen identiteit, en werken samen wanneer thema’s daarom vragen. 

Beleidsrijk bezuinigen 

Het waarborgen van onderwijskwaliteit in een tijd van minder middelen en een krappe arbeidsmarkt vraagt om een toekomstgerichte aanpak. Strategische personeelsplanning en ontwikkeling spelen hierbij een sleutelrol. Door vooruit te kijken en inzicht te krijgen in de personeelsbehoefte van de komende jaren kunnen scholen en besturen bouwen aan een duurzame onderwijsorganisatie die klaar is voor de uitdagingen van morgen. Door personeelsplanning te verbinden met de onderwijsvisie en strategische doelen, kan gericht worden geïnvesteerd in de ontwikkeling van medewerkers, innovatieve onderwijsvormen en de wendbaarheid van teams. Zo kan beleidsrijk worden bezuinigd in plaats van snelle ingrepen of inzetten van de bekende kaasschaafmethode. Met scenario’s en impactanalyses worden de effecten op korte en lange termijn zichtbaar, waardoor financiële beslissingen niet alleen verantwoord zijn, maar ook bijdragen aan duurzame kwaliteitsverbetering. 

Datagedreven werken kan dit proces versterken. Door slim gebruik te maken van gegevens over leerresultaten, verzuim, HR en financiën krijgen instellingen beter inzicht in trends en risico’s. Kunstmatige intelligentie (AI) kan patronen zichtbaar maken en routinetaken automatiseren, zodat bestuurders en teams sneller kunnen handelen en meer tijd hebben voor onderwijs en begeleiding. Voorwaarde is wel dat privacy, ethiek en transparantie altijd gewaarborgd blijven. 

De rol van de interim-manager 

In dit complexe speelveld kan een interim-manager een cruciale rol spelen. Door te zorgen dat samenwerking en verandertrajecten niet verzanden in bureaucratie of machtsstrijd. Door zowel de inhoudelijke vraagstukken als de onderliggende dynamiek te begrijpen en te beschikken over de benodigde kennis, ervaring en tools, brengt de interim-manager structuur, overzicht en verbinding.  

• Bij regiovorming begeleidt de interim-manager het proces van gezamenlijke kaderstelling en besluitvorming. Hij of zij helpt doelen te formuleren, prioriteiten te stellen en complexe geldstromen inzichtelijk te maken. Ook bewaakt de interim-manager de balans tussen autonomie en samenwerking.
• Op het gebied van beleidsrijk bezuinigen ondersteunt de interim-manager bij het maken van scherpe, goed onderbouwde keuzes. Hij vertaalt data en scenario’s naar heldere beslissingen en creëert draagvlak bij teams, bestuurders, medezeggenschap en toezichthouders. De onafhankelijke positie van de interim-manager maakt het makkelijker lastige gesprekken te voeren over prioriteiten, middelen en personele inzet, en zo patronen zichtbaar maken.
• Bij datagedreven werken en AI slaat de interim-manager een brug tussen technologie en praktijk. Enerzijds verzamelt hij data, duidt deze en vertaalt ze naar concrete acties. Hierbij staat vertrouwen centraal: zorgen dat medewerkers begrijpen hoe data bijdraagt aan beter onderwijs en zich veilig voelen om ermee te werken. 

Elke onderwijsorganisatie heeft een eigen cultuur en geschiedenis. Daarom begint de interim-manager altijd met luisteren en begrijpen. Om het zichtbaar en bespreekbaar te maken van wat er écht speelt. Om te bouwen aan verbindingen en vertrouwen te versterken. Een succesvolle interim-manager helpt de organisatie niet alleen om bestaande of toekomstige problemen op te lossen, maar ook om duurzaam sterker en wendbaarder te worden. Zodat de organisatie na het vertrek van de interim-manager zelfstandig verder kan, met vertrouwen, een gezamenlijke richting en een gedeelde ambitie. 

In een tijd van voortdurende verandering is de interim-manager dus veel meer dan een tijdelijke kracht: hij of zij is een aanjager van duurzame vernieuwing, die samen met medewerkers en bestuurders bouwt aan een toekomst waarin elke leerling en student de beste ontwikkelkansen krijgt.