Interview Samenwerken door de ogen van de teammanager

Geertje Pasman is teammanager FrontOffice bij Livio. Livio levert zorg aan huis, verpleeghuiszorg en zorg in beschermde woonvormen in de regio's Twente en Berkelland. Bij Livio Zorgcentrale komen alle meldingen van patiënten binnen, zoals telefonie en alarmering. De verpleegkundigen van Livio Zorgcentrale zijn ook aanspreekpunt voor de ketenpartners. Als manager is Geertje met haar team nauw betrokken bij samenwerkingsvraagstukken. Eén daarvan is het ZorgCoördinatieCentrum. Wij gingen in gesprek over de hobbels, de uitdagingen maar ook over de successen die je doormaakt in een samenwerking.

Toegevoegd door Eefje van Wichen op 29 oktober 2021

De afgelopen periode hebben wij diverse bestuurders en managers gesproken over samenwerken in de zorg. Lees hieronder het gesprek met Geertje Pasman terug.

Ervaar jij als teammanager een toenemende roep om samenwerking binnen de zorg? En wat betekent samenwerken voor jou?

Geertje Pasman-profiel‘Ja, dat merk ik in toenemende mate. Vroeger waren wij als zorginstellingen eerder concurrenten van elkaar dan dat we partners waren. Samenwerken is een trend. Daarbij vraag ik me soms wel af of het altijd efficiënt is. Wij moeten ervoor waken dat we niet gaan samenwerken om het samenwerken. Er moet een duidelijk doel zijn. Ik zie daarbij ook dat samenwerken vaak benaderd wordt vanuit het strategische niveau, terwijl het juist concreet gemaakt moet worden door én voor de medewerkers.

Samenwerken is voor mij leren van elkaar, kijken hoe een ander het doet. We kunnen hierdoor efficiënter werken en elkaar versterken als het gaat om specialistische en laag frequente zorg. De client staat altijd voorop, in ons geval is dat de VVT-client (Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg). Ook aanmelders binnen de zorg horen daarbij. We zoeken constant de samenwerking op en kijken hoe we elkaar het beste kunnen ontzorgen’.

Samenwerken door de ogen van de teammanager

Wat vind jij ervan dat een bestuurder jou moet meenemen wanneer die een samenwerking aangaat met een andere partij?

‘Bestuurders nemen besluiten op strategisch niveau. Daar zijn zij verantwoordelijk voor en daar vertrouw ik ze volledig in. Ik ben verantwoordelijk voor de cliëntenzorg in het primaire proces en dat primaire proces wil ik behapbaar houden voor mijn medewerkers.

Mijn zorg is dat er een situatie ontstaat in de VVT zoals nu bij jeugdzorg, waarbij ik veel versnippering zie. Dat lijkt me onwerkbaar in de praktijk. Wanneer een bestuurder besluit is het belangrijk dat hij of zij laat merken open te staan en uitgebreid te verkennen wat dat besluit gaat betekenen voor het primaire proces. Daarnaast word ik binnen mijn organisatie vaak al direct bij de start van een proces betrokken. Er is ruimte voor mijn ideeën, ook als ik twijfels heb. Daardoor voel ik mij serieus genomen. Dat laatste is denk ik het voor iedere medewerker het meest belangrijke. Dit maakt samenwerkingsafspraken mogelijk met creatieve ideeën.’

Hoe neem jij de medewerkers binnen je eigen team mee in een verandering?

‘Ook ik neem mijn medewerkers vanaf de start mee. Ik laat vaak de zogenaamde proefballon op. Oftewel, ik neem ze mee in de ontwikkelingen wanneer dit kan, laat ze meedenken over de aanleiding en opties voor samenwerking.

Wat betreft mijn rol ben ik soms van de oude ‘stempel’. Dat betekent dat ik best wel sturend ben. Ik moedig mijn medewerkers aan en probeer ze te enthousiasmeren. Een andere manier is om te wachten tot een medewerker zelf aanklopt, aangeeft wat zij nodig heeft en dan pas iets gaan ondernemen. Dat doe ik niet. Ik voel mij verantwoordelijk en wil dat mijn medewerkers actief weten dat zij gewaardeerd en gezien worden. Eerlijk zijn én een compliment op z’n tijd is gewoon ontzettend belangrijk.

Naar mate de verandering, in dit geval de samenwerking verder gevorderd is, verandert mijn rol. Ik bouw af in hoe veel ik bepaal en doe. Wanneer de samenwerking stabiel is, de processen en procedures zijn bepaald, neem ik als teammanager een stap terug. Dan schuif ik mijn teamleden naar voren. Zij gaan dan aan de slag, bijvoorbeeld door in een projectgroep deel te nemen. Dit zorgt ervoor dat ze betrokken blijven bij het werk. Zij zijn degene die het in de praktijk moeten doen.’

Wat halen jouw medewerkers uit een samenwerking?

‘Op de eerste plaats leren ze veel van het samenwerken tussen de verschillende domeinen. Maar ze leren ook dat ze kunnen veranderen én hoe dat moet. In een samenwerking krijg je heel duidelijk terug als je verkeerd hebt gecommuniceerd naar een partner, dat houd je scherp. Maar ook leren zij duidelijker aangeven wat zij nodig hebben.

Het is ook opvallend dat medewerkers hun eigen werk meer gaan waarderen. Je krijgt een goed inzicht hoe het er bij de partner aan toe gaat en dan zien ze dat het gras niet altijd groener is aan de overkant. Samenwerken is soms niet makkelijk, je merkt dat medewerkers in het oude stramien van concurrentie gaan zitten. Dat zit er echt nog in en is ontzettend jammer, want het belemmert een open houding.’

'In een samenwerking gaan medewerkers ook hun eigen werk meer waarderen. Je krijgt goed inzicht wat jij wél kan en een ander niet.'

Hoe denk jij dat je dat het onderlinge concurrentiegevoel verminderd kan worden?

‘Vooral het informele contact onderling is belangrijk. Samen het gesprek aangaan en zien dat we allemaal professionals zijn én dat je elkaar kan versterken. Iedereen heeft zijn eigen specialisme en kracht. Door die krachten te bundelen kun je samen één heel sterk team worden. Als ik kijk naar het zorgcoördinatiecentrum is het denk ik op termijn zelfs heel goed mogelijk als we functies op het gebied van triage samenvoegen. Dat is voor medewerkers super leuk, want het biedt nieuwe kansen. Dan pas kijken we echt vanuit één kader naar de acute zorg en de Juiste Zorg op de Juiste Plek op het goede moment.’

Wat maakt volgens jou een samenwerking tot een succes en welke adviezen geef jij andere managers mee die voor zo’n uitdaging staan?

‘Om medewerkers mee te krijgen moet je enthousiasme kunnen overbrengen. Daar hoort bij dat we uitdragen waar we heen gaan met het team. Commitment van alle partners in de samenwerking is daarvoor belangrijk. Alleen is dit nogal eens complex. De ene partner is soms duidelijk verder dan de ander. Dat hoeft niet erg te zijn. Vier alle successen! Houd het klein. Wanneer je een samenwerking realiseert kun je niet meteen boven aan de trap staan. Het is soms een tree omhoog en soms twee treden terug.’

'Wanneer je een samenwerking realiseert kun je niet meteen boven aan de trap staan. Het is soms een tree omhoog, maar ook soms een tree terug.'

‘Verder zou ik andere managers willen meegeven altijd voorbereid te zijn op de dip die gaat komen in het proces, die komt er in mijn ervaring namelijk altijd. Na vier of vijf maanden ebt het eerste enthousiasme een beetje weg en beginnen er zaken te wringen en moeten processen aangepast worden. Ook je medewerkers kun je hierop voorbereiden.

Zorg er verder voor dat je géén meewerkende voormannen hebt. Een samenwerking opzetten is lastig en brengt soms veel onrust met zich mee voor medewerkers. Als je onderdeel bent van het team, maar óók de kar moet trekken kun je in een vervelende spagaat komen. Medewerkers luchten onderling hun hart op de werkvloer. Als jij dan als collega vertegenwoordiger bent van het project en sturing moet geven kan je dat in een lastige positie brengen.

Hét Samenwerkingsmagazine voor de zorg

Download magazine Samenwerken in de ZorgAlle andere tien interviews met diverse bestuurders en beleidmakers vind je gebundeld terug in ons Samenwerkingsmagazine.

Wil je verder van gedachte wisselen over samenwerken in de zorg? We praten er met plezier een half uurtje met je over in een eerste digitale kennismaking.

Neem contact op met

Alle mensen

Neem contact op met

Alle mensen

Blijf op de hoogte

Ontvang de nieuwsbrief.

Vragen?

Je kunt ons mailen of bellen 033 467 77 77

Impact op morgen.